Introducción Este documento, resultado de varias reuniones técnicas internacionales celebradas en Colombia, Cuba, Bolivia, Nicaragua, Panamá y República Dominicana, entre noviembre de 2003 y octubre de 2004, recoge recomendaciones de orden conceptual y práctico para quienes, como responsables de poner en marcha, fortalecer o consolidar programas de formación superior avanzada, deseen utilizar herramientas de planificación y pensamiento estratégico para potenciar los procesos de gestión académica y administrativa. Al hacerlas, todos los que participaron en el proceso fueron conscientes de la dificultad de pretender armar un instrumento que fuera no solo de utilidad real sino también relevante para la acción.
Propósito
El propósito de este documento es ofrecer pautas y lineamientos generales para la utilización de herramientas de planificación y pensamiento estratégico en la gestión académica y administrativa de programas de postgrado y doctorado.
Consideraciones generales Uno de los mayores retos que tienen los programas de formación superior avanzada en las universidades iberoamericanas consiste en configurar su portafolio de productos y servicios de manera sistemática y efectiva, de acuerdo con las demandas del entorno, a corto, medio y largo plazos. La segmentación de esas demandas suele encontrarse en las expectativas del mercado laboral y del sistema productivo, en las necesidades de desarrollo científico y tecnológico y en los problemas del contexto político e institucional, derivados de los procesos de globalización e internacionalización de la economía.
Por tanto es importante analizar las prácticas que utilizan las universidades y los responsables de los programas para identificar sus líneas prioritarias de formación en el nivel superior avanzado (postgrado y doctorado), para establecer el ciclo de vida de la oferta académica y para hacer alianzas estratégicas que les permita vincularse, efectivamente, a redes de conocimiento.
Importante es también, la posibilidad de generar respuestas a preguntas tales como: ¿Cómo se crean nuevos programas de formación superior avanzada? ¿Cómo se define la oferta?
¿Qué tipo de información se utiliza para definirla?
¿Cómo se establece el alcance y la pertinencia de los programas?
¿Cómo se da respuesta a las necesidades de desarrollo científico y tecnológico?
¿A qué plazo se está pensando?
Un primer paso, en este sentido, se propone en este documento, es tratar de establecer cuáles parecen ser las mejores prácticas en planificación de programas de postgrado y en dónde se ubica cada responsable de un programa teniendo como referente, esas prácticas. Los lectores están invitados a hacer un pequeño ejercicio de autoevaluación.
Una segunda instancia, consiste en participar en un ejercicio de diagnóstico del estado actual de un programa de postgrado cualquiera, identificando las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que le caracterizan en función de las condiciones internas y externas dentro de las
cuales opera ese programa. Este ejercicio debe permitir configurar un plan estratégico de desarrollo académico y curricular.
Finalmente, el documento propicia un ejercicio de planificación con visión de futuro, conocido como pensamiento estratégico, a través del cual es posible intentar establecer, construyendo distintos escenarios y definiendo alternativas probables de acción, a dónde podemos llegar.
Conceptos Básicos
Formación superior avanzada
Para los efectos de este documento, por formación superior avanzada se entiende cualquier actividad de formación que se imparta o a la que se acceda, después de la obtención de un título universitario (ie, en carreras que exijan cuatro o más años de escolaridad superior). En general, el propósito de este nivel de formación es la preparación para la docencia, la investigación, la aplicación tecnológica o el ejercicio especializado de una profesión. Incluye la oferta formal de especializaciones, maestrías y doctorados y no formal de cursos y programas de corta duración, en las modalidades de educación continuada y reciclaje.
Formación superior avanzada no doctoral
Es aquella que se caracteriza por:
• Exigir un alto nivel de acceso, en términos de competencias profesionales.
• Ofrecer entrenamiento básico en investigación, intentando integrar el avance del conocimiento con la posibilidad de ofrecer solución a los problemas de orden social y económico del entorno.
• Propiciar entrenamiento para el ejercicio especializado de una profesión.
• Fomentar el trabajo interdisciplinario para la resolución de problemas complejos.
• Ofrecer oportunidades de actualización y reciclaje permanentes.
• Abrir diversas modalidades de ofrecimiento, incluyendo la formación a distancia o virtual.
Formación superior avanzada doctoral
Es aquella que habilita para la investigación independiente y que suele abrir puertas para el ejercicio docente en la universidad.
Sociedad del conocimiento
El término sociedad del conocimiento, de acuerdo con T. Sakaiya (1995) se refiere a las sociedades del futuro que mejoran sus capacidades técnicas, productivas y de gestión, pero evidentemente también se refiere al valor agregado que un colectivo le asigna al conocimiento socialmente generado, transformado, transferido, aplicado y compartido.
En la literatura también se manejan otros conceptos: Sociedad de la información, economía del conocimiento, brecha digital, nuevas tecnologías de la información y la comunicación-NTIC y revolución digital.
Conocimiento
Se identifican dos dimensiones, una de carácter funcional, y otra de carácter axiológico. La primera, se refiere al conocimiento que sirve para algo. Según Valenti López (2002), el término sociedad de la información sugiere que se hable de conocimiento útil en la medida en que lo que se transfiere sea conocimiento y no simple y llanamente, muchos y quizás, mejores datos. Conocer supone información, pero comprender supone conocimiento (Boisier, 2001). El conocimiento útil es aquel que le permite a un colectivo crear nuevas fuentes de riqueza, nuevos y mejores puestos de trabajo y, en general, mejores alternativas para suplir las necesidades básicas de desarrollo. Es, según Valenti López, conocimiento convertido en producto interno bruto (PIB).
La segunda dimensión se refiere a las implicaciones socioculturales del conocimiento para la formación, la integración, la participación, la solidaridad, la justicia, la paz y la seguridad.
Sociedad del conocimiento en Iberoamérica
Estaría caracterizada por todos aquellos agentes sociales (ie, gobiernos, universidades, industrias, organizaciones civiles) dispuestos a generar, difundir y utilizar información para la producción de conocimiento, económicamente útil para superar el subdesarrollo.
El aprendizaje colectivo así como otras formas de generar y transferir conocimiento requiere “una fuerte dosis de capital social, en los términos en los que ahora se entiende este concepto, vale decir, redes de cooperación basadas en la confianza interpersonal... orientadas a la consecución de fines legítimos” ( Boisier, 2001)
Por lo anterior, es preciso hacer una distinción entre conocimiento codificado y conocimiento tácito. El primero, se refiere al conocimiento científico y técnico que se suele poner al servicio de la producción de bienes y servicios. El segundo es el que surge de la práctica (aprender haciendo) o de las tradiciones (capital cultural) y que hoy en día, en muchos países, se suele asociar al concepto de denominación de origen: el conocimiento acumulado y transferido de algunos pueblos.
Autoevaluación
Es un proceso cuya planificación, organización, puesta en marcha y supervisión está a cargo de las personas responsables de un programa (ver Cruz, 1999). Suele perseguir dos propósitos:
• Identificar los problemas, dificultades, aciertos y logros de un programa.
• Proponer e introducir correctivos y ajustes.
Planeación estratégica
Es un proceso de adaptación organizacional amplio que implica toma de decisiones y evaluación, con el fin de responder a preguntas básicas tales como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción.
Tiene cinco características fundamentales (Chiavenato, 2002):
• Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.
• Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.
• Implica la organización como totalidad.
• Es un proceso de construcción de consenso.
• Es una forma de aprendizaje organizacional.
Pensamiento estratégico
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996; Wells, 1998).
EJERCICIO DE APLICACION
Propósito
El propósito de este ejercicio de autoevaluación es brindarle elementos a los responsables de los programas de postgrado y doctorado para establecer el nivel de desarrollo alcanzado en sus prácticas de planificación e iniciar actividades de mejoramiento continuo.
Caracterización del Objeto de Autoevaluación
Para efectos de este ejercicio se han identificado seis variables que pueden ser objeto de evaluación en un proceso de planificación: Planificación, Iniciativas de cambio estratégico, Administración de riesgos, Horizonte temporal, Alianzas estratégicas y Ciclo de vida del programa.
Variable 1: Planificación
Esta variable hace referencia al proceso de planificación que se realiza para la gestión del postgrado. Implica que los responsables de un programa hayan formulado la misión, la visión, los objetivos y las estrategias del programa, a partir de un análisis de los recursos disponibles (humanos o materiales), la identificación de sus fortalezas y debilidades, el estudio del entorno,
detectando las oportunidades y las amenazas, formulando estrategias que permitan el logro de los objetivos propuestos e implementado dichas estrategias para una posterior evaluación de los resultados obtenidos. Este proceso se concreta en la formulación de un plan de desarrollo participativo, ligado a la asignación de los recursos y flexible a los cambios que puedan presentarse.
Variable 2: Iniciativas de Cambio Estratégico
Las iniciativas de cambio estratégico suelen ser importantes para mejorar la gestión del postgrado y el doctorado pues tienen en cuenta los procesos de innovación. Debido a los cambios constantes en el entorno, los resultados de las investigaciones y los descubrimientos o aplicaciones de nuevas tecnologías, deben ser incorporados rápidamente. Por tanto, se hace necesario generar un ambiente para estos cambios, que incluya nuevas tecnologías y estrategias
pedagógicas, nuevos enfoques de investigación, nuevas relaciones con otras disciplinas y nuevas maneras de interactuar con la sociedad.
Variable 3: Administración de Riesgos
Generalmente, en los procesos de planificación sólo se tienen en cuenta los riesgos financieros, como por ejemplo la posible disminución de los aportes estatales para la educación superior avanzada, en el caso de las universidades públicas. En este caso particular, la variable se refiere a un concepto más amplio. Se basa en evaluaciones sistemáticas de los riesgos encontrados en las
actividades cotidianas. Los responsables de los programas deben decidir si esos riesgos se han de aceptar como parte del funcionamiento normal o si se deben adoptar múltiples opciones para reducir o administrar los riesgos tales como las pólizas de seguros o las mejoras en los procesos de supervisión.
Variable 4: Horizonte Temporal
Dentro del proceso de planificación es importante tener en cuenta el tiempo y el espacio en los cuales se está llevando a cabo este procedimiento. Esta revisión aporta elementos para determinar si la planificación se realiza para el corto plazo, con bajo nivel de incertidumbre y teniendo en cuenta únicamente el entorno local; para el mediano plazo, mediante métodos estadísticos de
previsión por extrapolación de variables para el entorno nacional o internacional; o a largo plazo, en un contexto bastante incierto, con una gama amplia de hipótesis, en las que se tiene en cuenta el entorno nacional, internacional y mundial.
Variable 5: Alianzas Estratégicas
El desarrollo de los programas de postgrado y doctorado no se debe considerar de manera aislada. Dentro de la planificación, es importante tener en cuenta las relaciones que permiten la consolidación de redes de cooperación internacional de carácter científico e informativo. Estas relaciones se establecen para facilitar la retroalimentación y el intercambio de experiencias con pares académicos de otras instituciones.
Variable 6: Ciclo de Vida del Programa
Es importante analizar el punto, en el ciclo de vida de un programa, en el cual se ubica actualmente la oferta de postgrado, para determinar si se está respondiendo a las necesidades de un entorno que cambia constantemente, ante lo cual la estructura de un programa tiende a desactualizarse
y deja de lograr los propósitos para los cuales fue creado y puesto en marcha.
Instrucciones
Si desea saber en dónde se encuentra usted con respecto a las prácticas de planificación consignadas en la literatura disponible, le sugerimos analizar cada uno de los seis cuadros siguientes
y marcar con un ✓ las casillas correspondientes a las prácticas que usted reconoce como
propias.
Los siguientes son los términos que se utilizan:
• Variable: Aspecto considerado para la autoevaluación.
• Área: Terreno de acción en el que se circunscribe la variable.
• Tipo: Actividad que se requiere para el desarrollo de la variable.
• Fundamento: Justificación o descripción del por qué esa variable es importante y se está evaluando.
• Fuente: Específica, en dónde hay disponibilidad de datos acerca de la variable.
• Elementos: Descripciones precisas de la buena práctica para cada uno de los aspectos implicados
en la variable.
Variable 1 Planificación en el postgrado y el doctorado
Área Planificación
Tipo Dirección
Fundamento La necesidad de planificación, por la imposibilidad de que ...............................una universidad destaque en todas las áreas del ...............................conocimiento, por la volatilidad de los procesos
...............................de planificación y de los entornos y por la necesidad de ...............................que el postgrado y el doctorado fijen sus directrices y ...............................definan el tipo de estudiantes al que se propone servir.
Fuente Planes de vicerrectorados, direcciones de postgrado, ...............................planes institucionales de desarrollo, actas de órganos de ...............................gobierno académico de la universidad.
Elementos Marque ✓
1.1 Formulación clara y concisa de la visión, misión, objetivos y metas que el Postgrado y el Doctorado se proponen alcanzar.
1.2 Plan del Postgrado, claramente ligado a los objetivos y metas del Plan Estratégico de la Universidad.
1.3 Análisis de variables contextuales para la formulación del plan estratégico.
1.4 Análisis de la administración de riesgos, incluyendo la contratación del
personal.
1.5 Definición de metas cuantitativas y cualitativas, así como de objetivos
con logro verificable.
1.6 Participación de la comunidad universitaria en el desarrollo de la misión,
visión y metas.
1.7 Debate y aceptación de las metas y los procesos claves para el logro de
las mismas, por parte de los órganos de gobierno académico.
1.8 Comprensión del plan por parte de la comunidad universitaria y con
amplia difusión.
1.9 Valor agregado de la planificación y avance hacia metas clave de desempeño.
1.10 Asignación de recursos ligada a los objetivos del plan, en forma explícita
y transparente.
1.11 Existencia de especificaciones metodológicas y programación de revisiones
para la acción correctiva.
1.12 Asignación de responsabilidades y tiempos para su implementación,
con desempeño verificable.
1.13 Puesta en marcha de planes, revisada a través del sistema de información.
1.14 Disposición para revisar, adaptar y modificar los planes según se requiera.
1.15 Generación de estrategias de mejoramiento.
Variable 2 Iniciativas de cambio estratégico
Área Planificación
Tipo Aprendizaje
Fundamento La creciente velocidad del cambio exige reacciones y ................................respuestas de parte de los programas de postgrado y ...............................doctorado. Esta evaluación corrobora la necesidad de hacer ...............................cambios y regula la reacción de los programas de formación
...............................superior avanzada a esas necesidades. Los cambios deben ...............................ser sistemáticos, en el sentido de que afectan, al menos, a ...............................una unidad importante o a toda la oferta académica de ...............................postgrado y doctorado. Los cambios deben ser ...............................transformadores, de tal manera que haya evidencia de ...............................cambios demostrables que no se abandonen fácilmente.
Fuente Informes anuales, informes finales de proyectos y prácticas ...............................demostrables.
Elementos Marque ✓
2.1 Los niveles de innovación estratégica se miden por la evidencia de
cambios proactivos, permanentes y sistemáticos.
2.2 Las innovaciones estratégicas, documentadas y significativas son evidentes
durante los tres años anteriores.
2.3 La enseñanza sigue los lineamientos generales del plan. No son iniciativas
episódicas e individuales que ni perduran ni se difunden.
2.4 Las innovaciones se ajustan a la misión y a las metas establecidas.
2.5 Los que juegan un papel importante de liderazgo apoyan la innovación.
2.6 Existencia de un clima positivo para la innovación.
2.7 Asignación de recursos y retribuciones como apoyo a la innovación.
Variable 3 Administración de riesgos
Área Administración
Tipo Aprendizaje
Fundamento Los programas de postgrado y doctorado enfrentan una ...........................diversidad de riesgos procedentes de fuentes externas e ...........................internas que se deben identificar y administrar.
...........................La administración de riesgos se deriva directamente de los ...........................objetivos de la organización, la evaluación de los sistemas ...........................financieros, operacionales y los riesgos de cumplimiento que ...........................están involucrados en el logro de los objetivos.
...........................Algunos riesgos deben ser eliminados; para otros es necesario ...........................adquirir pólizas de seguros y otros deben ser objeto de una ...........................buena administración y gestión interna.
Fuente Evaluación e informes de la administración de riesgos por ..........................parte de la Universidad y por parte de la dirección del ..........................postgrado y el doctorado.
Elementos Marque ✓
3.1 El postgrado o el doctorado tienen un procedimiento formal de evaluación
de riesgos efectuado por la unidad de planificación o auditoría interna,
que depende de los órganos de gobierno académico o de alguna
comisión de auditoría.
3.2 Se efectúan evaluaciones periódicas formales de riesgos relacionadas
con el Plan Estratégico, cubriendo las áreas clave del postgrado.
3.3 La evaluación de riesgos se repite periódicamente para actualizar el
perfil de riesgos y evaluar si se requiere una acción diferente para evaluarlos
mejor.
3.4 El perfil de riesgo no sólo cubre el riesgo financiero, sino también el
riesgo de no cumplir los objetivos o requisitos legislativos y el riesgo
de que se presenten cambios en las políticas y en el entorno.
3.5 Se monitorea la efectividad de la acción para superar o minimizar los
riesgos.
Variable 4 Horizonte temporal
Área Planificación
Tipo Dirección
Fundamento El entorno en el cual se desarrolla la planificación refleja el tipo .....................de programas que se deberán ofrecer, lo que implica el .....................replanteamiento de los existentes y la creación de nuevos .....................programas en un horizonte de tiempo determinado.
Fuente Planes de desarrollo del postgrado y el doctorado.
Espacio/Tiempo Entorno nacional Entorno Entorno
y local iberoamericano mundial
Corto plazo
(menos de 1año)
Mediano plazo
(entre 1 y 5 años)
Largo plazo
(5 años o más)
Variable 5 Alianzas estratégicas
Área Entorno de aprendizaje
Tipo Dirección
Fundamento Para lograr entornos de aprendizaje óptimos, con altos ........................estándares y estímulos para los estudiantes, el postgrado y el ........................doctorado deben asegurar el establecimiento de alianzas ........................estratégicas que permitan la cooperación permanente
........................por medio de flujos de recursos financieros y tecnológicos, flujos ........................de personas (movilidad académica de profesores y estudiantes) ........................lo que producirá mejores condiciones para pertenecer a redes ........................académicas activas, nacionales e internacionales.
Fuente ..............Documentos del postgrado sobre convenios para el apoyo a la ........................enseñanza. Actas de órganos de gobierno académico y comités. ........................Oficina encargada del manejo de relaciones con el entorno
Alcance geografico/Sector Nacional y local Iberoamericano Mundial
Educativo
Productivo
Gubernamental
Social
y comunitario
Ahora usted podrá observar las casillas vacías, que corresponden a los aspectos que no está teniendo en cuenta en su proceso de planificación o que están fuera del alcance de este proceso. Finalmente, la variable 6, muestra mediante una gráfica, el ciclo de vida del programa y representa las diferentes etapas del ciclo, cuya descripción se encuentra en la parte inferior de la gráfica. Después de leer cuidadosamente la descripción de cada etapa del ciclo de vida, marque con una X, en la parte inferior del cuadro, la etapa con la que usted más parece identificarse.
Variable 6 Ciclo de vida del programa
Área Planificación
Tipo Aprendizaje
Fundamento Los procesos de definición del ciclo de vida de un programa ........................suelen exigir que los responsables del mismo examinen qué tan ........................preparados están para responder a los nuevos paradigmas del ........................conocimiento, para asegurar la relevancia y permanencia de los ........................programas y para lograr los propósitos y objetivos para los que ........................el programa ha sido creado y puesto en marcha.
Fuente Planes de vicerrectorados, direcciones de postgrado, planes ........................institucionales de desarrollo, actas de órganos de gobierno ........................académico.
PELIGRO
I II III
Aprendizaje Gran rapidez Agota potencial
de nuevas reglas de cambio
Etapa I Etapa II Etapa III
Planificación estratégica
Propósito
La planificación tiene como propósito disminuir la incertidumbre y el impacto del cambio, estableciendo unos objetivos y la manera de alcanzarlos. Su importancia radica en que ofrece dirección a las acciones que se llevan a cabo, mediante el diagnóstico de los factores externos e internos relevantes para establecer el rumbo que se debe seguir.
En el caso particular de la educación superior avanzada, cuando la dirección académica, los docentes, los empleados de apoyo administrativo y los estudiantes saben hacia dónde se dirige el postgrado y qué se espera de ellos para alcanzar los objetivos, pueden coordinar sus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en equipo. De este modo se reduce la redundancia al coordinar esfuerzos para el establecimiento de unas metas claras, que al ser comparadas con el rendimiento real, permiten conocer si en verdad se alcanzaron los objetivos.
El propósito de este ejercicio es brindar una herramienta de planificación estratégica, que facilite el análisis de la interacción entre las características propias del programa de postgrado del que se es responsable, así como de los factores del entorno que inciden en su funcionamiento.
Se busca diagnosticar las fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas externas. El diagnóstico se basa en el supuesto de que los implicados en el postgrado deben identificar y evaluar cuidadosamente estos aspectos, para formular una estrategia que concilie los asuntos internos y externos que permitan crear, con relativo éxito, un nuevo programa de postgrado o emprender las estrategias de mejoramiento de un programa existente.
Elementos básicos
de la planificación estratégica
Los pasos para la formulación de una estrategia pueden variar, pero el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos:
• Insumos (personas, competencias, dinero) y expectativas (empleados, alumnos potenciales, gobierno, comunidad)
• Análisis de la competencia.
• Perfil institucional.
• Orientación ejecutiva: valores, visión.
• Propósitos, objetivos, intención estratégica.
• Entorno.
- Interno (fortalezas, debilidades).
- Externo (amenazas, oportunidades).
• Estrategias alternativas. (Especialización, concentración, diversificación, internacionalización,
ciclo de vida).
• Evaluación y decisión estratégica (riesgos, oportunidades, reacción de la competencia).
• Congruencia, planes de contingencia.
• Instrumentación (reingeniería, organización, integración de personal y dirección).
• Planificación a mediano y corto plazos.
• Liderazgo y control.
No hay comentarios:
Publicar un comentario