Modelo del proceso de planificacion estrategica

Pensamiento estratégico

Propósito

El pensamiento estratégico tiene como propósito complementar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida en que propicia una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la realidad y como proceso de preconfiguración de alternativas viables.

Consideraciones generales

El pensamiento estratégico se utiliza como un proceso de razonamiento aplicado a sistemas y problemas complejos para el logro de una meta o de un objetivo y suele reducir la incertidumbre, minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades que una iniciativa tiene de ser exitosa, a través de un conjunto ordenado de procedimientos de análisis y aprendizaje.

Una de las herramientas de pensamiento estratégico más comúnmente utilizadas en procesos de planificación, es la que se conoce como construcción de escenarios y que consiste en reflexionar sobre el futuro, diseñando la imagen deseada que más se aproxime a una realidad posible y proyectando, luego, las acciones hacia el presente. Los escenarios mejoran y fortalecen los entornos de aprendizaje, permiten explorar y mejorar la comprensión de las dinámicas futuras y evaluar las opciones estratégicas para facilitar la toma de decisiones (Miklos y Tello, 2000)

Los escenarios permiten construir futuros múltiples, posibles y plausibles, a manera de relatos alternativos de cómo puede un entorno general o global, evolucionar en el futuro, no como predicciones sino como propuestas creíbles y relevantes que nos permiten formular hipótesis. La pregunta que se suele hacer es: ¿Qué pasaría si...?

El objetivo de la construcción de escenarios no es predecir con certeza los acontecimientos futuros sino identificar las fuerzas que, a gran escala, impulsan el futuro en distintas direcciones. Un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los responsables de un programa de postgrado pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y evaluar las opciones estratégicas que facilitan la toma de decisiones.

El proceso de participación en la construcción de un escenario suele mejorar la capacidad para gestionar la incertidumbre y el riesgo. Permite entender mejor el presente, imaginando el mañana, ampliando el ángulo de visión y anticipando los cambios futuros posibles.

Tipos de escenarios

• Escenario Optimista: Hace referencia a la situación que más se acerca a lo ideal. Ocurre
cuando se dan todas las condiciones favorables para que la situación de “hoy” sea “mejor
mañana”.
• Escenario Tendencial: Corresponde a la extrapolación de las tendencias actuales. Considera
una situación en la que “lo que está pasando hoy se perpetúa”.
• Escenario Pesimista: Un empeoramiento de las condiciones que tiene como resultado el peor
de los mundos.
• Escenario de Ruptura: Se plantea con el objetivo de tener en cuenta las posibles rupturas que pueden presentarse respecto al escenario deseado. Se construye a partir de las situaciones,que a pesar de considerarse poco probables, podrían darse causando fuertes cambios en las tendencias.

Etapas en la construcción de escenarios

En un ejercicio de construcción de escenarios es recomendable darle consideración especial
a las etapas siguientes:

1. Identificación de la pregunta importante que es necesario responder o de la decisión principal que es preciso tomar para sacar adelante la iniciativa de crear y poner en marcha un nuevo programa, o mejorar uno existente, desde la perspectiva de la institución hacia fuera de ella.

2. Identificación de los factores que parecen ser claves en el entorno de formación superior avanzada, local, regional o nacional:

• Competidores directos o indirectos.
• Actividades de instituciones o programas similares.
• Competidores susceptibles de deducir ellos mismos el valor agregado de la formación,
conocimientos y habilidades que se pueden apropiar.
• Empleadores susceptibles de configurar y ofrecer ellos mismos un programa de formación,
sin necesidad de acudir a otra institución para suplir la demanda.
• Oferta académica de substitución eventual de la demanda.
• Demanda (¿Quiénes son los alumnos potenciales? ¿En qué medida sus necesidades
cambian? ¿Cómo está segmentada esa demanda?).

3. Identificación de los factores que parecen ser claves en el entorno social, económico y político:

• Tendencias sociales (cambios en los valores éticos y en los estilos de vida; situación
demográfica; confianza de alumnos potenciales).
• Perspectivas económicas (tendencias del PIB; cambios en las políticas de gasto público,
tratados comerciales).
• Tendencias políticas (cambios en las políticas públicas de educación superior avanzada;
normas; tendencias globales).
• Tendencias tecnológicas (disponibilidad de infraestructuras de información y comunicación,
uso; cambios en métodos y estrategias de aprendizaje, gestión).

4. Clasificación de niveles de incertidumbre

• Factores que parecen ser más determinantes y más inciertos.
• Factores predeterminados (suelen ser los mismos en todos los escenarios).

5. Selección de la lógica o lógicas de los escenarios que permitan identificar los ejes sobre los cuales esos mismos escenarios van a diferir. Se trata, como en una obra de teatro, no sólo de escribir y narrar una historia sino también de identificar en la historia, la intriga o intrigas de la misma que van a singularizar ese escenario. Los siguientes son ejemplos de formas que se suelen utilizar para la construcción de esas intrigas:

• Ganadores y perdedores (¿qué motivos tienen los personajes para actuar?).
• Desafíos y respuestas (¿qué respuestas se suelen dar para superar un desafío?).
• Evolución (¿qué tan difícil es discernir los cambios evolutivos?).
• Revolución (¿qué tan fácil es prever los cambios repentinos y dramáticos?).
• Ciclos (¿qué tan fácil parece ser controlar cambios de crecimiento y declive, de renovación y decadencia?).
• Posibilidad infinita (¿qué tan conscientes somos de que el mundo no va a crecer hasta el infinito?).
• Soledad (¿qué tan fuerte es el sentimiento de que lo que sucede allá afuera no me afecta para nada?).

6. Matización de los escenarios (¿en qué medida las historias que se construyen para cada escenario se pueden ver afectadas por los factores que se han identificado en los entornos local, regional, nacional y global en 1 y 2, arriba?).

7. Identificación de implicaciones

• ¿Cómo se presenta la decisión en cada uno de los escenarios?
• ¿En dónde se hacen más evidentes las debilidades?
• ¿La decisión o la estrategia que se adopte en cada uno de los escenarios, es suficientemente
creíble en todos y en cada uno de los escenarios o funciona sólo para uno u otro?
• ¿Cómo adoptar una decisión o una estrategia para hacerla más creíble cuando en el escenario deseado no parece materializarse?

8. Selección de escenarios precursores (¿qué se puede hacer para que, con la mayor anticipación posible, se pueda establecer cuál escenario es más fiel a la historia prevista tal y como ella se desarrolla efectivamente?).

Diagnóstico Estratégico

La planificación estratégica utiliza, para el diagnóstico, un procedimiento conocido como análisis DOFA (FODA, TOWS, SWOT), una herramienta útil para examinar los recursos internos, las capacidades con que se cuenta, lo que se puede mejorar y aquello que se necesita para llevar a cabo las diferentes actividades que se proponen. Igualmente, después de hacer un análisis
interno, se requiere evaluar los factores externos positivos y negativos.

Elementos para el diagnóstico estratégico
Factores internos Factores externos
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Académicas Condiciones económicas Nuevos competidores
(desarrollo, nivel de renta,
infraestructura, recursos Competencia desleal
naturales,sistema de
impuestosy tasas, niveles Reduccion de
de salarios,tasas de interés). mercados.

Científicas Condiciones sociales Cambios
(costumbres y normas sociales, sociales
valores y creencias, actitudes y culturales
y motivaciones, instituciones
sociales, símbolos de estatus
y prestigio, idioma).

Investigación y desarrollo Condiciones tecnológicas.

Calidad Ambiente político (actitud del
gobierno frente a la educación
superior avanzada, política
externa).

Administrativas Normatividad legal (eficacia Nuevas leyes
del sistema legal, legislación restrictivas
de la educación superior).

Operativas Tendencias demográficas

Recursos financieros Comunidad

Posicionamiento en el
mercado Nación

Comunicaciones Mundo

Estrategias adecuadas

Reputación

Historia


El diagnóstico sirve como marco conceptual para un análisis sistémico que suele facilitar el apareamiento entre las amenazas y las oportunidades externas, con las debilidades y las fortalezas internas. La composición de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas y surge para dar respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto de partida son las amenazas dado que en muchos casos se procede a la planificación estratégica como resultado de la percepción de crisis, de problemas o de amenazas.

Matriz DOFA para la formulación de estrategias

- La estrategia FO (potencialidades): Surge de una combinación de fortalezas con oportunidades;
señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. En realidad el
objetivo de las organizaciones es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta situación.
Por ejemplo, si tienen debilidades, procurarán superarlas y convertirlas en fortalezas y si enfrentan
amenazas las tratarán de convertir en oportunidades.
- La estrategia DA (limitaciones): Determinada por una combinación de debilidades y amenazas,
pone al descubierto una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto debilidades como amenazas
y tal vez requiera estrategias defensivas de contracción, o incluso el cierre de la misma.
- La estrategia DO (desafíos): Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Así, una organización con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas internamente
o adquirir esa capacidad necesaria del exterior, lo cual hace posible aprovechar las oportunidades
del ambiente externo.
- La estrategia FA (riesgos): Se basa en las fuerzas de la organización para afrontar las amenazas.
Así, una organización puede usar sus fuerzas tecnológicas, financieras, administrativas, etc, para enfrentar las amenazas de un programa nuevo lanzado por la competencia.

TRABAJO SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Introducción Este documento, resultado de varias reuniones técnicas internacionales celebradas en Colombia, Cuba, Bolivia, Nicaragua, Panamá y República Dominicana, entre noviembre de 2003 y octubre de 2004, recoge recomendaciones de orden conceptual y práctico para quienes, como responsables de poner en marcha, fortalecer o consolidar programas de formación superior avanzada, deseen utilizar herramientas de planificación y pensamiento estratégico para potenciar los procesos de gestión académica y administrativa. Al hacerlas, todos los que participaron en el proceso fueron conscientes de la dificultad de pretender armar un instrumento que fuera no solo de utilidad real sino también relevante para la acción.
Propósito
El propósito de este documento es ofrecer pautas y lineamientos generales para la utilización de herramientas de planificación y pensamiento estratégico en la gestión académica y administrativa de programas de postgrado y doctorado.
Consideraciones generales Uno de los mayores retos que tienen los programas de formación superior avanzada en las universidades iberoamericanas consiste en configurar su portafolio de productos y servicios de manera sistemática y efectiva, de acuerdo con las demandas del entorno, a corto, medio y largo plazos. La segmentación de esas demandas suele encontrarse en las expectativas del mercado laboral y del sistema productivo, en las necesidades de desarrollo científico y tecnológico y en los problemas del contexto político e institucional, derivados de los procesos de globalización e internacionalización de la economía.
Por tanto es importante analizar las prácticas que utilizan las universidades y los responsables de los programas para identificar sus líneas prioritarias de formación en el nivel superior avanzado (postgrado y doctorado), para establecer el ciclo de vida de la oferta académica y para hacer alianzas estratégicas que les permita vincularse, efectivamente, a redes de conocimiento.
Importante es también, la posibilidad de generar respuestas a preguntas tales como: ¿Cómo se crean nuevos programas de formación superior avanzada? ¿Cómo se define la oferta?
¿Qué tipo de información se utiliza para definirla?
¿Cómo se establece el alcance y la pertinencia de los programas?
¿Cómo se da respuesta a las necesidades de desarrollo científico y tecnológico?
¿A qué plazo se está pensando?

Un primer paso, en este sentido, se propone en este documento, es tratar de establecer cuáles parecen ser las mejores prácticas en planificación de programas de postgrado y en dónde se ubica cada responsable de un programa teniendo como referente, esas prácticas. Los lectores están invitados a hacer un pequeño ejercicio de autoevaluación.

Una segunda instancia, consiste en participar en un ejercicio de diagnóstico del estado actual de un programa de postgrado cualquiera, identificando las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que le caracterizan en función de las condiciones internas y externas dentro de las
cuales opera ese programa. Este ejercicio debe permitir configurar un plan estratégico de desarrollo académico y curricular.

Finalmente, el documento propicia un ejercicio de planificación con visión de futuro, conocido como pensamiento estratégico, a través del cual es posible intentar establecer, construyendo distintos escenarios y definiendo alternativas probables de acción, a dónde podemos llegar.

Conceptos Básicos

Formación superior avanzada

Para los efectos de este documento, por formación superior avanzada se entiende cualquier actividad de formación que se imparta o a la que se acceda, después de la obtención de un título universitario (ie, en carreras que exijan cuatro o más años de escolaridad superior). En general, el propósito de este nivel de formación es la preparación para la docencia, la investigación, la aplicación tecnológica o el ejercicio especializado de una profesión. Incluye la oferta formal de especializaciones, maestrías y doctorados y no formal de cursos y programas de corta duración, en las modalidades de educación continuada y reciclaje.

Formación superior avanzada no doctoral

Es aquella que se caracteriza por:

• Exigir un alto nivel de acceso, en términos de competencias profesionales.
• Ofrecer entrenamiento básico en investigación, intentando integrar el avance del conocimiento con la posibilidad de ofrecer solución a los problemas de orden social y económico del entorno.
• Propiciar entrenamiento para el ejercicio especializado de una profesión.
• Fomentar el trabajo interdisciplinario para la resolución de problemas complejos.
• Ofrecer oportunidades de actualización y reciclaje permanentes.
• Abrir diversas modalidades de ofrecimiento, incluyendo la formación a distancia o virtual.

Formación superior avanzada doctoral
Es aquella que habilita para la investigación independiente y que suele abrir puertas para el ejercicio docente en la universidad.
Sociedad del conocimiento

El término sociedad del conocimiento, de acuerdo con T. Sakaiya (1995) se refiere a las sociedades del futuro que mejoran sus capacidades técnicas, productivas y de gestión, pero evidentemente también se refiere al valor agregado que un colectivo le asigna al conocimiento socialmente generado, transformado, transferido, aplicado y compartido.

En la literatura también se manejan otros conceptos: Sociedad de la información, economía del conocimiento, brecha digital, nuevas tecnologías de la información y la comunicación-NTIC y revolución digital.

Conocimiento

Se identifican dos dimensiones, una de carácter funcional, y otra de carácter axiológico. La primera, se refiere al conocimiento que sirve para algo. Según Valenti López (2002), el término sociedad de la información sugiere que se hable de conocimiento útil en la medida en que lo que se transfiere sea conocimiento y no simple y llanamente, muchos y quizás, mejores datos. Conocer supone información, pero comprender supone conocimiento (Boisier, 2001). El conocimiento útil es aquel que le permite a un colectivo crear nuevas fuentes de riqueza, nuevos y mejores puestos de trabajo y, en general, mejores alternativas para suplir las necesidades básicas de desarrollo. Es, según Valenti López, conocimiento convertido en producto interno bruto (PIB).
La segunda dimensión se refiere a las implicaciones socioculturales del conocimiento para la formación, la integración, la participación, la solidaridad, la justicia, la paz y la seguridad.
Sociedad del conocimiento en Iberoamérica

Estaría caracterizada por todos aquellos agentes sociales (ie, gobiernos, universidades, industrias, organizaciones civiles) dispuestos a generar, difundir y utilizar información para la producción de conocimiento, económicamente útil para superar el subdesarrollo.

El aprendizaje colectivo así como otras formas de generar y transferir conocimiento requiere “una fuerte dosis de capital social, en los términos en los que ahora se entiende este concepto, vale decir, redes de cooperación basadas en la confianza interpersonal... orientadas a la consecución de fines legítimos” ( Boisier, 2001)

Por lo anterior, es preciso hacer una distinción entre conocimiento codificado y conocimiento tácito. El primero, se refiere al conocimiento científico y técnico que se suele poner al servicio de la producción de bienes y servicios. El segundo es el que surge de la práctica (aprender haciendo) o de las tradiciones (capital cultural) y que hoy en día, en muchos países, se suele asociar al concepto de denominación de origen: el conocimiento acumulado y transferido de algunos pueblos.

Autoevaluación
Es un proceso cuya planificación, organización, puesta en marcha y supervisión está a cargo de las personas responsables de un programa (ver Cruz, 1999). Suele perseguir dos propósitos:
• Identificar los problemas, dificultades, aciertos y logros de un programa.
• Proponer e introducir correctivos y ajustes.

Planeación estratégica
Es un proceso de adaptación organizacional amplio que implica toma de decisiones y evaluación, con el fin de responder a preguntas básicas tales como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción.
Tiene cinco características fundamentales (Chiavenato, 2002):

• Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.
• Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.
• Implica la organización como totalidad.
• Es un proceso de construcción de consenso.
• Es una forma de aprendizaje organizacional.

Pensamiento estratégico
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996; Wells, 1998).

EJERCICIO DE APLICACION

Propósito
El propósito de este ejercicio de autoevaluación es brindarle elementos a los responsables de los programas de postgrado y doctorado para establecer el nivel de desarrollo alcanzado en sus prácticas de planificación e iniciar actividades de mejoramiento continuo.

Caracterización del Objeto de Autoevaluación
Para efectos de este ejercicio se han identificado seis variables que pueden ser objeto de evaluación en un proceso de planificación: Planificación, Iniciativas de cambio estratégico, Administración de riesgos, Horizonte temporal, Alianzas estratégicas y Ciclo de vida del programa.

Variable 1: Planificación
Esta variable hace referencia al proceso de planificación que se realiza para la gestión del postgrado. Implica que los responsables de un programa hayan formulado la misión, la visión, los objetivos y las estrategias del programa, a partir de un análisis de los recursos disponibles (humanos o materiales), la identificación de sus fortalezas y debilidades, el estudio del entorno,
detectando las oportunidades y las amenazas, formulando estrategias que permitan el logro de los objetivos propuestos e implementado dichas estrategias para una posterior evaluación de los resultados obtenidos. Este proceso se concreta en la formulación de un plan de desarrollo participativo, ligado a la asignación de los recursos y flexible a los cambios que puedan presentarse.

Variable 2: Iniciativas de Cambio Estratégico

Las iniciativas de cambio estratégico suelen ser importantes para mejorar la gestión del postgrado y el doctorado pues tienen en cuenta los procesos de innovación. Debido a los cambios constantes en el entorno, los resultados de las investigaciones y los descubrimientos o aplicaciones de nuevas tecnologías, deben ser incorporados rápidamente. Por tanto, se hace necesario generar un ambiente para estos cambios, que incluya nuevas tecnologías y estrategias
pedagógicas, nuevos enfoques de investigación, nuevas relaciones con otras disciplinas y nuevas maneras de interactuar con la sociedad.

Variable 3: Administración de Riesgos

Generalmente, en los procesos de planificación sólo se tienen en cuenta los riesgos financieros, como por ejemplo la posible disminución de los aportes estatales para la educación superior avanzada, en el caso de las universidades públicas. En este caso particular, la variable se refiere a un concepto más amplio. Se basa en evaluaciones sistemáticas de los riesgos encontrados en las
actividades cotidianas. Los responsables de los programas deben decidir si esos riesgos se han de aceptar como parte del funcionamiento normal o si se deben adoptar múltiples opciones para reducir o administrar los riesgos tales como las pólizas de seguros o las mejoras en los procesos de supervisión.

Variable 4: Horizonte Temporal

Dentro del proceso de planificación es importante tener en cuenta el tiempo y el espacio en los cuales se está llevando a cabo este procedimiento. Esta revisión aporta elementos para determinar si la planificación se realiza para el corto plazo, con bajo nivel de incertidumbre y teniendo en cuenta únicamente el entorno local; para el mediano plazo, mediante métodos estadísticos de
previsión por extrapolación de variables para el entorno nacional o internacional; o a largo plazo, en un contexto bastante incierto, con una gama amplia de hipótesis, en las que se tiene en cuenta el entorno nacional, internacional y mundial.

Variable 5: Alianzas Estratégicas

El desarrollo de los programas de postgrado y doctorado no se debe considerar de manera aislada. Dentro de la planificación, es importante tener en cuenta las relaciones que permiten la consolidación de redes de cooperación internacional de carácter científico e informativo. Estas relaciones se establecen para facilitar la retroalimentación y el intercambio de experiencias con pares académicos de otras instituciones.

Variable 6: Ciclo de Vida del Programa

Es importante analizar el punto, en el ciclo de vida de un programa, en el cual se ubica actualmente la oferta de postgrado, para determinar si se está respondiendo a las necesidades de un entorno que cambia constantemente, ante lo cual la estructura de un programa tiende a desactualizarse
y deja de lograr los propósitos para los cuales fue creado y puesto en marcha.

Instrucciones
Si desea saber en dónde se encuentra usted con respecto a las prácticas de planificación consignadas en la literatura disponible, le sugerimos analizar cada uno de los seis cuadros siguientes
y marcar con un ✓ las casillas correspondientes a las prácticas que usted reconoce como
propias.
Los siguientes son los términos que se utilizan:
• Variable: Aspecto considerado para la autoevaluación.
• Área: Terreno de acción en el que se circunscribe la variable.
• Tipo: Actividad que se requiere para el desarrollo de la variable.
• Fundamento: Justificación o descripción del por qué esa variable es importante y se está evaluando.
• Fuente: Específica, en dónde hay disponibilidad de datos acerca de la variable.
• Elementos: Descripciones precisas de la buena práctica para cada uno de los aspectos implicados
en la variable.

Variable 1 Planificación en el postgrado y el doctorado

Área Planificación
Tipo Dirección
Fundamento La necesidad de planificación, por la imposibilidad de que ...............................una universidad destaque en todas las áreas del ...............................conocimiento, por la volatilidad de los procesos
...............................de planificación y de los entornos y por la necesidad de ...............................que el postgrado y el doctorado fijen sus directrices y ...............................definan el tipo de estudiantes al que se propone servir.
Fuente Planes de vicerrectorados, direcciones de postgrado, ...............................planes institucionales de desarrollo, actas de órganos de ...............................gobierno académico de la universidad.

Elementos Marque ✓

1.1 Formulación clara y concisa de la visión, misión, objetivos y metas que el Postgrado y el Doctorado se proponen alcanzar.
1.2 Plan del Postgrado, claramente ligado a los objetivos y metas del Plan Estratégico de la Universidad.
1.3 Análisis de variables contextuales para la formulación del plan estratégico.
1.4 Análisis de la administración de riesgos, incluyendo la contratación del
personal.
1.5 Definición de metas cuantitativas y cualitativas, así como de objetivos
con logro verificable.
1.6 Participación de la comunidad universitaria en el desarrollo de la misión,
visión y metas.
1.7 Debate y aceptación de las metas y los procesos claves para el logro de
las mismas, por parte de los órganos de gobierno académico.
1.8 Comprensión del plan por parte de la comunidad universitaria y con
amplia difusión.
1.9 Valor agregado de la planificación y avance hacia metas clave de desempeño.
1.10 Asignación de recursos ligada a los objetivos del plan, en forma explícita
y transparente.
1.11 Existencia de especificaciones metodológicas y programación de revisiones
para la acción correctiva.
1.12 Asignación de responsabilidades y tiempos para su implementación,
con desempeño verificable.
1.13 Puesta en marcha de planes, revisada a través del sistema de información.
1.14 Disposición para revisar, adaptar y modificar los planes según se requiera.
1.15 Generación de estrategias de mejoramiento.

Variable 2 Iniciativas de cambio estratégico

Área Planificación
Tipo Aprendizaje
Fundamento La creciente velocidad del cambio exige reacciones y ................................respuestas de parte de los programas de postgrado y ...............................doctorado. Esta evaluación corrobora la necesidad de hacer ...............................cambios y regula la reacción de los programas de formación
...............................superior avanzada a esas necesidades. Los cambios deben ...............................ser sistemáticos, en el sentido de que afectan, al menos, a ...............................una unidad importante o a toda la oferta académica de ...............................postgrado y doctorado. Los cambios deben ser ...............................transformadores, de tal manera que haya evidencia de ...............................cambios demostrables que no se abandonen fácilmente.
Fuente Informes anuales, informes finales de proyectos y prácticas ...............................demostrables.

Elementos Marque ✓

2.1 Los niveles de innovación estratégica se miden por la evidencia de
cambios proactivos, permanentes y sistemáticos.
2.2 Las innovaciones estratégicas, documentadas y significativas son evidentes
durante los tres años anteriores.
2.3 La enseñanza sigue los lineamientos generales del plan. No son iniciativas
episódicas e individuales que ni perduran ni se difunden.
2.4 Las innovaciones se ajustan a la misión y a las metas establecidas.
2.5 Los que juegan un papel importante de liderazgo apoyan la innovación.
2.6 Existencia de un clima positivo para la innovación.
2.7 Asignación de recursos y retribuciones como apoyo a la innovación.

Variable 3 Administración de riesgos

Área Administración
Tipo Aprendizaje
Fundamento Los programas de postgrado y doctorado enfrentan una ...........................diversidad de riesgos procedentes de fuentes externas e ...........................internas que se deben identificar y administrar.
...........................La administración de riesgos se deriva directamente de los ...........................objetivos de la organización, la evaluación de los sistemas ...........................financieros, operacionales y los riesgos de cumplimiento que ...........................están involucrados en el logro de los objetivos.
...........................Algunos riesgos deben ser eliminados; para otros es necesario ...........................adquirir pólizas de seguros y otros deben ser objeto de una ...........................buena administración y gestión interna.
Fuente Evaluación e informes de la administración de riesgos por ..........................parte de la Universidad y por parte de la dirección del ..........................postgrado y el doctorado.

Elementos Marque ✓
3.1 El postgrado o el doctorado tienen un procedimiento formal de evaluación
de riesgos efectuado por la unidad de planificación o auditoría interna,
que depende de los órganos de gobierno académico o de alguna
comisión de auditoría.
3.2 Se efectúan evaluaciones periódicas formales de riesgos relacionadas
con el Plan Estratégico, cubriendo las áreas clave del postgrado.
3.3 La evaluación de riesgos se repite periódicamente para actualizar el
perfil de riesgos y evaluar si se requiere una acción diferente para evaluarlos
mejor.
3.4 El perfil de riesgo no sólo cubre el riesgo financiero, sino también el
riesgo de no cumplir los objetivos o requisitos legislativos y el riesgo
de que se presenten cambios en las políticas y en el entorno.
3.5 Se monitorea la efectividad de la acción para superar o minimizar los
riesgos.

Variable 4 Horizonte temporal
Área Planificación
Tipo Dirección
Fundamento El entorno en el cual se desarrolla la planificación refleja el tipo .....................de programas que se deberán ofrecer, lo que implica el .....................replanteamiento de los existentes y la creación de nuevos .....................programas en un horizonte de tiempo determinado.
Fuente Planes de desarrollo del postgrado y el doctorado.

Espacio/Tiempo Entorno nacional Entorno Entorno
y local iberoamericano mundial

Corto plazo
(menos de 1año)

Mediano plazo
(entre 1 y 5 años)

Largo plazo
(5 años o más)

Variable 5 Alianzas estratégicas
Área Entorno de aprendizaje
Tipo Dirección
Fundamento Para lograr entornos de aprendizaje óptimos, con altos ........................estándares y estímulos para los estudiantes, el postgrado y el ........................doctorado deben asegurar el establecimiento de alianzas ........................estratégicas que permitan la cooperación permanente
........................por medio de flujos de recursos financieros y tecnológicos, flujos ........................de personas (movilidad académica de profesores y estudiantes) ........................lo que producirá mejores condiciones para pertenecer a redes ........................académicas activas, nacionales e internacionales.
Fuente ..............Documentos del postgrado sobre convenios para el apoyo a la ........................enseñanza. Actas de órganos de gobierno académico y comités. ........................Oficina encargada del manejo de relaciones con el entorno

Alcance geografico/Sector Nacional y local Iberoamericano Mundial

Educativo

Productivo

Gubernamental

Social
y comunitario


Ahora usted podrá observar las casillas vacías, que corresponden a los aspectos que no está teniendo en cuenta en su proceso de planificación o que están fuera del alcance de este proceso. Finalmente, la variable 6, muestra mediante una gráfica, el ciclo de vida del programa y representa las diferentes etapas del ciclo, cuya descripción se encuentra en la parte inferior de la gráfica. Después de leer cuidadosamente la descripción de cada etapa del ciclo de vida, marque con una X, en la parte inferior del cuadro, la etapa con la que usted más parece identificarse.

Variable 6 Ciclo de vida del programa

Área Planificación
Tipo Aprendizaje
Fundamento Los procesos de definición del ciclo de vida de un programa ........................suelen exigir que los responsables del mismo examinen qué tan ........................preparados están para responder a los nuevos paradigmas del ........................conocimiento, para asegurar la relevancia y permanencia de los ........................programas y para lograr los propósitos y objetivos para los que ........................el programa ha sido creado y puesto en marcha.
Fuente Planes de vicerrectorados, direcciones de postgrado, planes ........................institucionales de desarrollo, actas de órganos de gobierno ........................académico.

PELIGRO

I II III

Aprendizaje Gran rapidez Agota potencial
de nuevas reglas de cambio


Etapa I Etapa II Etapa III



Planificación estratégica

Propósito
La planificación tiene como propósito disminuir la incertidumbre y el impacto del cambio, estableciendo unos objetivos y la manera de alcanzarlos. Su importancia radica en que ofrece dirección a las acciones que se llevan a cabo, mediante el diagnóstico de los factores externos e internos relevantes para establecer el rumbo que se debe seguir.
En el caso particular de la educación superior avanzada, cuando la dirección académica, los docentes, los empleados de apoyo administrativo y los estudiantes saben hacia dónde se dirige el postgrado y qué se espera de ellos para alcanzar los objetivos, pueden coordinar sus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en equipo. De este modo se reduce la redundancia al coordinar esfuerzos para el establecimiento de unas metas claras, que al ser comparadas con el rendimiento real, permiten conocer si en verdad se alcanzaron los objetivos.

El propósito de este ejercicio es brindar una herramienta de planificación estratégica, que facilite el análisis de la interacción entre las características propias del programa de postgrado del que se es responsable, así como de los factores del entorno que inciden en su funcionamiento.

Se busca diagnosticar las fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas externas. El diagnóstico se basa en el supuesto de que los implicados en el postgrado deben identificar y evaluar cuidadosamente estos aspectos, para formular una estrategia que concilie los asuntos internos y externos que permitan crear, con relativo éxito, un nuevo programa de postgrado o emprender las estrategias de mejoramiento de un programa existente.

Elementos básicos
de la planificación estratégica

Los pasos para la formulación de una estrategia pueden variar, pero el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos:

• Insumos (personas, competencias, dinero) y expectativas (empleados, alumnos potenciales, gobierno, comunidad)
• Análisis de la competencia.
• Perfil institucional.
• Orientación ejecutiva: valores, visión.
• Propósitos, objetivos, intención estratégica.
• Entorno.
- Interno (fortalezas, debilidades).
- Externo (amenazas, oportunidades).
• Estrategias alternativas. (Especialización, concentración, diversificación, internacionalización,
ciclo de vida).
• Evaluación y decisión estratégica (riesgos, oportunidades, reacción de la competencia).
• Congruencia, planes de contingencia.
• Instrumentación (reingeniería, organización, integración de personal y dirección).
• Planificación a mediano y corto plazos.
• Liderazgo y control.

DE LA TEORÍA DE SISTEMAS AL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

DUVAN EMILIO RAMIREZ OSPINA

RESUMEN

Este escrito parte de la teoría de sistemas como referente para la estructuración
del pensamiento sistémico, el cual contribuye al desarrollo del pensamiento
estratégico. Se analiza la acción estratégica tanto desde el punto de vista de la
empresa, como desde el punto de vista del marketing. Se aborda el estudio de las organizaciones como sistemas que están conformadas por redes de relaciones
entre personas; también se tiene en cuenta las posibilidades que tiene las grandes empresas de influir en el comportamiento del mercado, llevando a lo que se ha denominado como isomorfismo; se concluye analizando la importancia de la visión objetiva y subjetiva como parte del pensamiento sistémico y estratégico.

Palabras Claves: Marketing, redes, pensamiento estratégico, pensamiento
sistémico, estructuras organizacionales, mercadeo, sistema, complejidad,
mercado.

ABSTRACT
This paper begins from the system theory as regarding to the structuring of the
systemic thought, which contributes to development of strategic thought. It
analyzed the strategic action from the firm and marketing. It studies the
organization like system that is made by relations nets between persons, also it
consider the firm influence on the market behavior, carrying to be called
isomorphism; it ends analyzing the importance of the subject and object vision as part of system and strategic thought.
Key Words: Marketing, Net, strategic thought, systemic thought, organizational
structures, market, and system, complex.

1. Introducción
Este escrito se constituye en un avance de la investigación titulada “La sucesión
en la empresa de familia: un análisis desde la teoría de la agencia” que el autor
viene adelantando con el fin de cumplir el requisito de la tesis para obtener el título de Doctor en Administración; parte de la compresión del mundo como un sistema; en el cual, se presenta una interacción entre las partes, siendo todo susceptible de Docente Facultad de Mercadeo Nacional e Internacional de la Universidad de Manizales, Candidato a doctor en Administración, Magister en Gerencia del Talento Humano, Especialista en Mercadeo, Economista; Integrante del grupo de Investigación en Mercadeo de la Universidad de Manizales.
estudiar como sistema. Un sistema es un conjunto de partes que funcionan como
una sola entidad, puede estar compuesto de muchas partes más pequeñas o ser
él mismo, parte de un sistema mayor. Un sistema funciona como un todo, luego
tiene propiedades distintas de las partes que lo componen. Estas propiedades se
conocen con el nombre de propiedades emergentes, pues emergen del sistema
mientras está en acción, estas propiedades no se encuentran en las partes que lo
componen; por lo tanto, no se pueden predecir las propiedades de un sistema
entero dividiéndolo y analizando sus partes.
Por lo tanto, debe tenerse en cuenta que las propiedades de un sistema surgen
del conjunto del sistema, y no de sus partes, si se lo descompone, se pierden sus propiedades; en este sentido el pensamiento sistémico y el pensamiento
estratégico, están orientados por el ciclo completo de la teoría sistémica que
comprende el análisis y la síntesis. Análisis es el nombre que se le da a la
separación de las partes de un todo para ver cómo funciona. Resulta un método
muy útil para resolver cierto tipo de problemas o para saber cuáles son los
elementos o subsistemas que componen un sistema mayor. El análisis sirve para
conocer; sin embargo, no permite comprender las propiedades del sistema.
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. En
términos sistémicos; una visión objetiva es mirar un sistema desde fuera, una
visión subjetiva es mirar un sistema desde dentro; en estos términos, el
pensamiento estratégico debe ser un pensamiento sistémico, lo que significa que
el pensamiento estratégico debe utilizar las dos visiones, la objetiva y la subjetiva, para aproximarse de manera adecuada al problema que debe resolver. Es muy importante saber que perspectiva se ha adoptado en cada momento; las dos son necesarias; lo importante es donde se traza la línea divisoria del sistema.

2. Pensamiento Sistémico y Pensamiento Estratégico

La existencia de un sistema se fundamenta en sus funciones como un todo por
medio de la interacción de sus partes (Johansen 2006). El pensamiento sistémico
es un método de identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos
para prepararse de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida (O’conor
1998). El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las
conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender las partes;
por lo tanto, el pensamiento estratégico debe también ser un pensamiento
sistémico, que permita el estudio del todo y de las partes para comprender el
funcionamiento del sistema y adoptar las decisiones adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos. De esta forma, en la elaboración de estrategias gerenciales
o de mercadeo pensar de manera sistémica se convierte en una importante
herramienta que contribuye a la toma de decisiones más acertadas.
Según Ohmae (1993:14) sin importar lo difícil o novedoso del problema, el
acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una combinación
de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una
reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo,
mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la manera más eficaz de
concebir estrategias que enfrentan exitosamente los retos y oportunidades, tanto
en las lides del mercado como en el campo de batalla. En este sentido, al
enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armónico o que, de acuerdo con el sentido común actual, parecen venir integrados como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas.
Tras describir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas (Ohmae 1993); de esta manera, el estratega debe
complementar el análisis con la síntesis; el complemento del análisis es la síntesis; o sea, la composición de un todo por la reunión de sus partes; la síntesis sirve para comprender; pero desde el punto de vista de Ohmae; la síntesis consistiría en reacomodar las partes de una manera diferente a como estaban antes, rompiendo con la situación lineal. Por lo tanto, la única forma de saber cómo funciona un sistema y cuáles son sus propiedades emergentes es verlo en acción como un todo; por lo cual, el estratega para comprender como funciona el mercado, debe comprender las relaciones, las interacciones y las retroacciones que se dan entre los diferentes agentes que actúan en él y que son al mismo tiempo los agentes del cambio, los provocadores del cambio y quienes sufren las consecuencias del cambio o se benefician de él.
El estratega debe desarrollar la aptitud para contextualizar, en el sentido de
entender que todo acontecimiento, información o conocimiento mantiene una
relación de inseparabilidad respecto de su entorno cultural, social, político y desde luego, natural; siguiendo a Morin (2000:30), no es sólo que situé un
acontecimiento en su contexto, sino que además incita a ver cómo modifica este
contexto o lo aclara de otro modo. Un pensamiento semejante pasa a ser
inseparablemente pensamiento de lo complejo, porque no es suficiente inscribir
cualquier cosa o acontecimiento dentro de un “cuadro” u “horizonte”. Se trata de
buscar siempre las relaciones e interretroacciones entre todo fenómeno y su
contexto, las relaciones reciprocas entre el todo y sus partes: cómo una
modificación local repercute sobre el todo y cómo una modificación del todo
repercute en las partes. Se trata al mismo tiempo de reconocer la unidad en el
seno de la diversidad, la diversidad en el seno de la unidad.
En la definición de la estrategia debe considerarse que todo sistema se
fundamenta en la interacción de las partes que lo forman, en consecuencia, las
relaciones entre las partes y su influencia mutua son más importantes que la
cantidad de partes o el tamaño de las mismas. Estas relaciones, y por lo tanto los sistemas, pueden ser simples o complejas. Para Edgar Morin (1998) la
complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo
fenoménico. Así es que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de
lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad, la incertidumbre....
De allí la necesidad, para la formulación de estrategias de poner orden en los
fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto; es decir, de
seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad,
clarificar, distinguir, jerarquizar; pero tales operaciones, necesarias para la
inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros
caracteres de lo complejo, lo que llevaría a la formulación de estrategias simples
para enfrentar fenómenos complejos.
Un mercado, es un tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones,
determinaciones, azares, resultantes de la presencia de diferentes agentes con
diversos intereses, lo que determina el carácter complejo del sistema denominado mercado, en el cual el estratega debe desarrollar su actividad; debido al alto número de partes que integran este sistema, se establece la complejidad de detalle. Desde el punto de vista de gran cantidad de relaciones que se establecen entre las partes se presenta la complejidad dinámica; esto obliga el establecimiento de contratos para que el mercado pueda operar; de esta forma, el surgimiento de las empresas contribuye a disminuir, no a eliminar la complejidad dinámica del sistema mercado.
El institucionalismo económico entiende los contratos como una forma de
disminuir la cantidad de relaciones que deben establecerse en la operación de un
mercado, lo cual contribuye a disminuir el grado de complejidad dinámica; según
el planteamiento Coase (1960:16), dentro de la empresa se eliminan las
negociaciones individuales entre los diversos factores cooperantes en la
producción, y una decisión administrativa sustituye a una transacción de mercado.
Entonces ocurre el reacomodo de la producción sin necesidad de negociaciones
entre los propietarios de los factores de producción; en efecto, la empresa
adquirirá los derechos legales de todas las partes y el reacomodo de las
actividades no seguirá a un reacomodo de los derechos por contrato, sino a
resultas de una decisión administrativa acerca de cómo deberán usarse esos
derechos.
En este caso, la decisión administrativa corresponde al estratega, por lo tanto es
él, quien tiene la responsabilidad de definir la forma como deben usarse los
derechos adquiridos por las organizaciones como nuevas propietarias de las
diferentes partes de los sistemas de producción y comercialización; sin embargo,
la presencia de los contratos, no elimina del todo la complejidad de las relaciones del mercado como sistema, toda vez que no puede eliminar todas las
transacciones; por lo cual, la presencia del pensamiento sistémico sigue siendo un factor determinante para la acción estratégica que debe darse en la operación
exitosa de las organizaciones en el sistema de marketing.
En este contexto, la complejidad de detalle se refiere al número de partes que
integran un sistema, entre mayor sea el número de aquellas mayor la complejidad de este y de otro lado la complejidad dinámica es aquella en que los elementos se relacionan unos con otros de muchas formas diferentes, porque cada parte puede tener distintos estados, de modo que unas cuantas partes pueden combinarse en miles formas diferentes; sin embargo, Luhmann (1998) plantea una sustitución de la diferencia tradicional entre el todo y las partes por una diferenciación entre sistema y entorno, lo que permite relacionar entre sí las teorías orgánicas, la termodinámica y la evolución, lo que a su vez permitió establecer la diferencia entre sistemas abiertos y sistemas cerrados; definiendo éstos últimos como sistemas de caso límite para las cuales el entorno no tiene ninguna importancia o que sólo tiene significado por medio de canales específicos, por lo cual la teoría se ocupa de los sistemas abiertos.
Según el planteamiento de Luhmann (1993), aquello que se entendía como
diferencia entre el todo y las partes se reformula como teoría de la diferenciación
del sistema y así se incorpora en el paradigma nuevo; entonces, la diferenciación
del sistema no es otra cosa que la repetición de la diferencia entre sistema y
entorno, así, dentro de los sistemas, se forma, un sistema diferenciado; el cual, ya no consta propiamente de un determinado número de partes y de relaciones entre las partes, sino más bien, de una mayor o menor cantidad de diferencias
operativamente utilizables entre sistema y entorno. Estas diferencias
reconstruyen, en distintas líneas de intersección, al sistema total como la unidad
de partes del sistema y su entorno.
Desde esta perspectiva, la acción del estratega debe considerar la estructura
organizacional resultante de las interacciones entre las partes y de la interacción
de estas con el entorno; se puede decir que la estructura de las organizaciones va más allá de la distribución de roles y comprende la forma como se interrelacionan las personas al interior de las organizaciones y como las organizaciones se relacionan con el entorno, describiendo la manera como se distribuyen recursos, se formulan políticas y se negocia el trabajo.
Ranson (1980) concibe dos formas de estructura; una formal, determinada por la
estructura de autoridad; y otra informal, determinada por las interacciones entre
los individuos; en este sentido, la organización es considerada como una
herramienta hecha por los hombres según su energía y sus circunstancias, al
mismo tiempo controlada por el hombre; desde esta perspectiva, se puede decir
que la organización es un sistema social, dentro del cual actúa el estratega; su
actuación está orientada a establecer la estructura organizacional que le permita
establecer el tipo de relaciones más adecuadas tanto entre las partes internas
como la interacción de estas con el entorno, para el logro de los objetivos
propuestos.
El triangulo estratégico planteado por Ohmae (1993:95) contempla las
interacciones entre las partes del mercado visto como sistema; en el cual, cuando
se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: 1) la corporación misma; 2) el cliente; 3) la competencia;cada una de las tres es una entidad viviente o un sistema abierto en términos de Luhmann, con sus propios intereses y objetivos, con múltiples probabilidades de interacción entre las diferentes partes que integran cada uno de los sistemas; lo cual determina la repetición de la diferenciación entre el sistema y el entorno, haciendo del sistema mercado-empresa, un sistema diferenciado que no consta sólo de un determinado número de partes y de relaciones entre ellas, sino más bien, de una serie de diferencias utilizables para la definición de la estrategia que permite hacer una diferenciación entre las empresas que participan del mercado; esta diferenciación es la que facilita la asignación de recursos de una manera diferente, de tal manera que se pueda lograr la ventaja competitiva como lo plantea Ohmae.
Esta forma de relación entre la estructura organizacional y el mercado se acerca a
la teoría de los sistemas autorreferenciales, la cual se constituye en un elemento
nuevo que aparece una vez aceptado e introducido el paradigma de los sistemas
abiertos. La teoría de los sistemas autorreferenciales sostiene que la diferenciación de los sistemas sólo puede llevarse a cabo mediante autorreferencia; es decir, los sistemas sólo pueden referirse a sí mismos en la
constitución de sus elementos y operaciones elementales. Para hacer posible
esto, los sistemas tienen que producir y utilizar la descripción de sí mismos; por lo menos, tienen que ser capaces de utilizar, al interior del sistema, la diferencia
entre sistema y entorno como orientación y principio del procesamiento de
información. La cerradura autorreferencial es sólo posible en el marco de un
entorno. En este caso, la clásica distinción entre sistemas cerrados y abiertos es
sustituida por la cuestión de cómo la clausura autorreferencial puede producir
apertura.

La teoría de los sistemas autorreferenciales sobrepasa la teoría causal; considera
la causalidad como una manera de organización autorreferente. Explica la
diferencia entre sistema y entorno mediante el hecho de que sólo los sistemas
autorreferenciales tienen la posibilidad de ordenar las causalidades a través de
procesos de distribución entre sistema y entorno. La elaboración de una teoría de
sistemas autorreferenciales que incluye la teoría sistema-entorno, hace necesaria
una nueva diferencia directriz, por lo tanto un nuevo paradigma. Se ofrece aquí la
diferencia entre identidad y diferencia, ya que la autorreferencia sólo puede
realizarse en las operaciones actuantes del sistema, sí por sí mismo identifica aún si mismo y lo identifica como diferente frente a un otro. Los sistemas se las tienen que arreglar con la diferencia entre identidad y diferencia cuando se reproducen como sistemas autorreferenciales. La teoría de los sistemas autorreferenciales se puede aplicar al modelo de gerencia estratégica, el cual abarca toda la empresa; va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización (David 1988). Por esto la afirmación, ¡la estrategia se preocupa por el bosque no por los arboles!; no puede ser considerada como una afirmación sistémica, el pensamiento estratégico, visto como pensamiento sistémico autorreferencial, debe preocuparse por el todo y por las partes, por las relaciones de las partes entre sí y de las relaciones de estas con el entorno; yendo más allá de las simples relaciones de causalidad; de tal forma que se pueda comprender su evolución, identificando la estructura del sistema, es decir, la red de relaciones entre estos elementos; el objetivo del análisis estructural es precisamente poner de relieve la “estructura” de las relaciones entre variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema; concretamente, el análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante la interconexión de todos los componentes del sistema, así se pueden estudiar las relaciones entre las partes del sistema y su relación con el entorno e identificar las variables esenciales, lo cual constituye una delimitación del sistema.

Según Godet (1993:49), en la prospectiva y la planificación estratégica, la
delimitación del sistema estudiado constituye una fase muy importante. En efecto, es conveniente no excluir a priori del campo de estudio los elementos técnicos, económicos y políticos que actualmente no ejercen ninguna influencia sobre el fenómeno estudiado, pero que a largo plazo podrían modificar de forma acentuada su evolución. Delimitar el sistema consiste en elaborar una lista lo más completa posible de las variables a tener en cuenta, cuantificables o no, a fin de tener una visión global tan exhaustiva como posible del sistema que constituyen el fenómeno estudiado y su entorno explicativo. Se consigue así una definición bastante precisa de este sistema.

La delimitación del sistema permite además identificar todos los factores que
pueden contribuir a generar inestabilidad en el mismo; en el mundo
contemporáneo las cosas se han complicado, los parámetros del juego se han
multiplicado, las reglas son más complejas y el ritmo del cambio se ha acelerado;
hoy las empresas se gestionan desde adentro con el objetivo puesto afuera, sobre todo en los clientes; la aceleración de los cambios tecnológicos, la avalancha de cambios sociales, políticos y económicos amenazan de manera constante la estabilidad del sistema, la cual depende de muchos factores: el tamaño, la cantidad y diversidad de los subsitemas que abarca, el tipo y grado de
conectividad que exista entre ellos; sin embargo, un sistema complejo no tiene
necesariamente que ser inestable. Muchos sistemas complejos son particularmente estables y, por lo tanto, resistentes al cambio.

Cuando los sistemas cambian realmente suelen hacerlo de forma rápida y
drástica. Cuando se acumula la presión del cambio en un sistema, puede explotar
de repente como un globo. Hay un umbral a partir del cual el sistema sólo puede
cambiar o deshacerse; en ese caso, cuando el estratega se enfrenta con un
sistema particularmente complejo debe tener también la capacidad de moverse de un paradigma a otro, para que las alternativas de solución planteadas respondan a las nuevas condiciones impuestas por el entorno y el sistema pueda cambiar adaptándose a los nuevos requerimientos, esto implica también un cambio en la forma de pensar por parte del estratega. Así mismo, si un sistema se encuentra bajo presión durante un tiempo suficientemente prolongado, puede desplomarse de repente; como se ha visto en el caso de los sistemas financieros y monetarios. También es posible que los sistemas cambien de forma repentina si se emprenden las acciones estratégicas apropiadas, esto es factible cuando se comprende bien el sistema; es lo que se denomina el principio de palanca. En este caso se habla de sistemas dinámicos, que implican cambios en el estado del sistema, causados por la influencia de fuerzas generalmente ajenas al mismo; esto es, consiste en un espacio de fases abstracto o espacio de estados, cuyas coordenadas describen su estado dinámico en cualquier instante, junto con una regla dinámica que especifica las tendencias al futuro inmediato de todas las variables de estado considerando únicamente los valores actuales de las mismas. Los sistemas dinámicos son deterministas si existe una consecuencia única para cada evento y estocásticos o aleatorios si hay más de una consecuencia resultante producida a partir de alguna distribución de probabilidades; en el caso de los mercados y los sistemas empresariales, la dirección estratégica se enfrenta a sistemas estocásticos, donde un fenómeno puede tener múltiples consecuencias, también determinadas por diversas causas.
El efecto palanca y el cambio repentino tienen que ver también con el grado de
homogeneidad en el funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo y con su
forma de reaccionar en situaciones especiales. Los sistemas complejos no
siempre tienen un comportamiento continuo; el sistema complejo es aquel que
está compuesto por muchas partes y, de hecho, el campo de las matemáticas
que se conoce como teoría de la complejidad, está integrado por una gran
cantidad de temas complementarios traslapados entre sí; según Monroy (1997) la
complejidad es el estudio de cómo los sistemas complejos pueden generar
conductas sencillas, lo que quedaría ejemplificado por la sincronización de los
sistemas biológicos desde las luciérnagas hasta las neuronas . El comportamiento de un sistema es continuo cuando actúa de forma predecible con arreglo a una serie de estados, en el caso de los sistemas sociales, en los cuales se encuentran las organizaciones y los mercados, generalmente se comportan como sistemas complejos discontinuos; esto implica que el estratega debe estar capacitado para pensar y actuar desde diferentes perspectivas.
Una perspectiva es un punto de vista. Los puntos de vista ajenos entre si dan
interpretaciones muy diferentes. Con la perspectiva se consigue que las cosas
emerjan. Del mismo modo, a veces el observador puede estar tan cerca de sus
propias vivencias que las mismas le resultan confusas, por lo tanto, no puede ver
el patrón que forman. Las capacidades de comprender y reconocer proceden de
la perspectiva. Desde perspectivas diferentes se pueden tener visiones tan
distintas de una misma cosa, que producirían una enorme sorpresa, aún en el
caso de algo que sea conocido a la perfección.
El pensamiento estratégico observa la forma en que se relacionan las diversas
experiencias, como se combinan para formar conjuntos más grandes. Al mismo
tiempo, uno de los principios fundamentales del pensamiento estratégico es
adoptar tantas perspectivas distintas como sea posible. Esta actitud resulta muy
gratificante, porque el mundo es mucho más rico que cualquiera de las
representaciones que se hagan de él, por tanto, cuantas más perspectivas se
tengan sobre el sistema, más rico parecerá y mayor será el número de alternativas de solución que se puedan plantear frente a determinado fenómenos.
El pensamiento estratégico consiste en ver las situaciones y las experiencias
como un todo, las partes que lo componen y las relaciones de estas entre si y su
relación con el entorno. Para ello es necesario tener una visión lo suficientemente
amplia, dar un paso hacia atrás para observar el patrón que forman o construir un
todo desde muchos ángulos diferentes. Entonces es cuando se puede establecer
otra relación con la situación, y esta relación diferente aporta una valoración
totalmente nueva, del mismo modo que con los dos ojos se obtienen la visión
binocular. Hay dos perspectivas básicas que suelen recibir la denominación de
objetiva y subjetiva. La perspectiva objetiva significa mirar de fuera a dentro y,
curiosamente, ha llegado a ser sinónimo de verdadero. La perspectiva subjetiva
implica mirar de dentro afuera y suele considerarse menos fiable.


LA VISIÓN OBJETIVA

No debe hablarse de una objetividad definitiva, porque nadie puede salirse
totalmente del sistema del que forma parte, o de lo contrario no existiría. La
objetividad total carece de significado porque no hay observador que pueda
describirla. Por tanto, en términos sistémicos y estratégicos, ser subjetivo u
objetivo dependerá de donde se establezcan los límites del sistema en cuestión.
En este sentido Luhmann (1998) afirma: “Los sistemas tienen límites. Esto es lo
que hace la diferencia al concepto de sistema del de estructura. Los limites no
pueden ser pensados sin un detrás y presuponen, por lo tanto, la realidad de un
más allá y la posibilidad de rebasarla. Por eso, desde una intelección general
desempeñan la doble función de separación y unificación entre sistema y entorno.
Esta doble función se aclara por medio de la distinción entre elemento y relación, y con ello se la remite a la temática de la complejidad. Cuando los límites están
definidos con exactitud, los elementos deben atribuirse al sistema o al entorno.
Las relaciones, en cambio, pueden acontecer entre sistema y entorno. Por lo
tanto, un límite separa elementos, pero no necesariamente relaciones; separa
acontecimientos, pero deja fluir efectos causales.”
“El concepto de límite, añejo e indiscutible, es condición previa para nuevos
desarrollos en la teoría de sistemas: actualmente ya no se piensa la distinción
entre sistemas abiertos y cerrados como tipos opuestos, sino como una relación
de gradación. Mediante los límites, los sistemas pueden abrirse o cerrarse, en la
medida que separan las interdependencias internas de las interdependencias
entre sistema y entorno, y en la medida en que las relacionan mutuamente. Los
límites son, en este sentido, adquisiciones evolutivas por excelencia. Todos los
desarrollos superiores de los sistemas y, sobre todo, los desarrollos de los
sistemas con una autorreferencialidad interna cerrada, presuponen límites.”
La evolución de los límites entre el sistema organización y el sistema mercado,
tienen implicaciones para el pensamiento estratégico; desde el punto de vista de la teoría de las organizaciones, siguiendo a Meyer y Rowan (1992) la influencia que tienen las reglas institucionalizadas en las estructuras organizacionales, determina como uno de los problemas fundamentales de la teoría organizacional el descubrimiento de las condiciones que hacen surgir la estructura formal, la cual, desde el punto de vista de la teoría Weberiana tienen legitimidad en la medida que es una expresión de la realidad social.

Las estructuras institucionales racionalizadas son mitos que hacen más necesaria
y facilitan la creación de organizaciones formales, de esta forma, los mitos
construidos dentro de los elementos institucionales racionalizados crean la
necesidad, la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente relaciones de
proximidad. Según los autores, queda claro que en la teoría de la organización
prevaleciente se considera que las sociedades modernas están llenas de
burocracia racionalizada por dos razones:
1) las redes de relaciones se hacen más complejas a medida que las sociedades se modernizan.
2) las sociedades modernas están llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que muestran varias estructuras formales como medios racionales para lograr fines deseables. Esto hace más gaseoso el límite entre la estructura de la organización y el entorno, lo cual se ve reflejado en la definición de la estrategia. Esto conduce a la visión de que las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextos organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos en la conformación de esos contextos. Esa así como las organizaciones poderosas obliga a sus redes de relaciones inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones e intentan construir sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales. Constituyéndose el denominado isomorfismo institucional que promueve el éxito y la supervivencia de las organizaciones a partir de adaptaciones estratégicas a las nuevas condiciones del entorno, muchas de ellas impuestas por los actores más poderosos. Al incorporar estructuras formales legitimadas exteriormente, se incrementa el compromiso de los participantes internos y de los componentes externos. Estos procesos de isomorfismo institucional dificultan el establecimiento de límites, lo cual contribuye a la separación y unificación del sistema en los términos planteados por Luhmann.

Teniendo en cuenta la historicidad de los estudios organizacionales, se presentan
procesos de transformación en la construcción del conocimiento estratégico y
organizacional, impulsado por las mutaciones en los sistemas políticos,
económicos y sociales; estos cambios han dado origen a diversas interpretaciones de la realidad, dependiendo de los mundos paradigmáticos representados por los diferentes estudiosos de la organización; lo cual, a su vez, produce conflictos teóricos y desacuerdos sobre la fundamentación ideológica y epistemológica de la teoría organizacional; de esta forma, se entiende la teoría de la organización como un campo de conflictos históricos en que diferentes lenguas, abordajes y filosofías luchan por su reconocimiento y aceptación; al tiempo que es la representación de una realidad social e histórica en extremo diversa y compleja (Reed 1996).

LA VISIÓN SUBJETIVA

Se da cuando la mirada es de dentro a fuera. En este caso, cada uno valida su
experiencia individual mediante la comprensión compartida con otros. No se
espera que la ciencia refute o demuestre. No se busca la objetividad. La
perspectiva subjetiva presenta la siguiente división:

• La propia perspectiva de dentro a fuera: lo que el mundo le parece a cada
individuo a través de sus propios filtros.

• La perspectiva de otra persona: es un salto de la imaginación, un intento de
captar el saber de los pensamientos y sentimientos de otra persona.
Adoptar la perspectiva de otra persona, ponerse en el lugar de otros, es
esencial. Todo cuanto se hace afecta a otros y es necesario saber cómo lo
ven ellos desde su mundo.

Al intentar comprender sistemas humanos (empresas, familias, relaciones,
sociedades, mercados), se debe estar alerta respecto de los propios
pensamientos y sentimientos, y respecto a los de las demás personas implicadas, desde su punto de vista. No es necesario estar de acuerdo con ellos, pero si no se les comprende, no se podrá comprender el sistema; la comprensión del sistema es un factor fundamental en la definición de la estrategia, por lo tanto, el pensamiento estratégico por tratar con sistemas humanos debe procurar el entendimiento de las razones, las motivaciones y los conflictos propios de las
relaciones entre los seres humanos.
Sin estas dos perspectivas subjetivas, existe el peligro de adoptar una visión
objetiva y analítica del sistema, intentar comprenderlo descomponiéndolo en
partes más pequeñas y acabar tratando a las personas como objetos; sin entender
el funcionamiento del sistema social completo.
Una vez que estas perspectivas diferentes han aportado una mejor comprensión
del sistema desde dentro, se puede adoptar una visión objetiva “un paso mental
hacia fuera”, mirar las conexiones entre la propia experiencia y la de los demás y
ver qué es lo que surge de ellas. La posición objetiva dará una comprensión más
completa de la situación. A medida que aumente la comprensión, también
cambiará el sistema, porque la propia comprensión del observador es parte del
sistema. En este punto debe decirse que pensar de manera sistémica es
fundamental para el pensamiento estratégico.

Es difícil cambiar un sistema sólo desde dentro adoptando únicamente el punto de vista subjetivo. Hay que ver el conjunto para valorar si las acciones están teniendo el efecto deseado. La visión objetiva es también insuficiente por sí sola, porque no tiene en cuenta el significado subjetivo individual y la importancia de los problemas para las personas afectadas; por lo tanto, el pensamiento estratégico, debe incorporar la visión objetiva y la subjetiva.

CONCLUSIONES:

En términos sistémicos; una visión objetiva es mirar un sistema desde fuera, una
visión subjetiva es mirar un sistema desde dentro; en estos términos, el
pensamiento estratégico debe ser un pensamiento sistémico, lo que significa que
el pensamiento estratégico debe utilizar las dos visiones, la objetiva y la subjetiva, para aproximarse de manera adecuada al problema que debe resolver. Es muy importante saber que perspectiva se ha adoptado en cada momento; las dos son necesarias; lo importante es donde se traza la línea divisoria del sistema. Pensar de manera sistémica es una forma de lograr una mejor comprensión de los fenómenos que se deben analizar y entender para desarrollar una adecuada toma de decisiones en el marco de la acción estratégica.

La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial,
económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno cambia y es más
complejo en la medida que exista un mayor número de interacciones entre las
partes del mismo; a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una
empresa en relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para el análisis estratégico; por lo tanto, los efectos históricos y medioambientales en la empresa deben estudiarse, así como los efectos presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de las tareas fundamentales del estratega, debido a que la gama de variables del entorno es muy grande. Muchas de estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, muchas otras amenazarán la organización. Los dos principales problemas que se han de afrontar son, en primer lugar, extraer de esta complejidad una visión de los principales o globales impactos del entorno en el propósito de elección estratégica; y; en segundo lugar, el hecho de que la gama de variables puede ser tan grande, que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de ellas.

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REED, Michael. Organizational theorizing: a historically contested terrain. In:
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Pensamiento Estrategico

el pensamiento estratégico debe también ser un pensamiento sistémico, que permita el estudio del todo y de las partes para comprender el funcionamiento del sistema y adoptar las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. De esta forma, en la elaboración de estrategias gerenciales o de mercadeo pensar de manera sistémica se convierte en una importante herramienta que contribuye a la toma de decisiones más acertadas.