DE LA TEORÍA DE SISTEMAS AL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

DUVAN EMILIO RAMIREZ OSPINA

RESUMEN

Este escrito parte de la teoría de sistemas como referente para la estructuración
del pensamiento sistémico, el cual contribuye al desarrollo del pensamiento
estratégico. Se analiza la acción estratégica tanto desde el punto de vista de la
empresa, como desde el punto de vista del marketing. Se aborda el estudio de las organizaciones como sistemas que están conformadas por redes de relaciones
entre personas; también se tiene en cuenta las posibilidades que tiene las grandes empresas de influir en el comportamiento del mercado, llevando a lo que se ha denominado como isomorfismo; se concluye analizando la importancia de la visión objetiva y subjetiva como parte del pensamiento sistémico y estratégico.

Palabras Claves: Marketing, redes, pensamiento estratégico, pensamiento
sistémico, estructuras organizacionales, mercadeo, sistema, complejidad,
mercado.

ABSTRACT
This paper begins from the system theory as regarding to the structuring of the
systemic thought, which contributes to development of strategic thought. It
analyzed the strategic action from the firm and marketing. It studies the
organization like system that is made by relations nets between persons, also it
consider the firm influence on the market behavior, carrying to be called
isomorphism; it ends analyzing the importance of the subject and object vision as part of system and strategic thought.
Key Words: Marketing, Net, strategic thought, systemic thought, organizational
structures, market, and system, complex.

1. Introducción
Este escrito se constituye en un avance de la investigación titulada “La sucesión
en la empresa de familia: un análisis desde la teoría de la agencia” que el autor
viene adelantando con el fin de cumplir el requisito de la tesis para obtener el título de Doctor en Administración; parte de la compresión del mundo como un sistema; en el cual, se presenta una interacción entre las partes, siendo todo susceptible de Docente Facultad de Mercadeo Nacional e Internacional de la Universidad de Manizales, Candidato a doctor en Administración, Magister en Gerencia del Talento Humano, Especialista en Mercadeo, Economista; Integrante del grupo de Investigación en Mercadeo de la Universidad de Manizales.
estudiar como sistema. Un sistema es un conjunto de partes que funcionan como
una sola entidad, puede estar compuesto de muchas partes más pequeñas o ser
él mismo, parte de un sistema mayor. Un sistema funciona como un todo, luego
tiene propiedades distintas de las partes que lo componen. Estas propiedades se
conocen con el nombre de propiedades emergentes, pues emergen del sistema
mientras está en acción, estas propiedades no se encuentran en las partes que lo
componen; por lo tanto, no se pueden predecir las propiedades de un sistema
entero dividiéndolo y analizando sus partes.
Por lo tanto, debe tenerse en cuenta que las propiedades de un sistema surgen
del conjunto del sistema, y no de sus partes, si se lo descompone, se pierden sus propiedades; en este sentido el pensamiento sistémico y el pensamiento
estratégico, están orientados por el ciclo completo de la teoría sistémica que
comprende el análisis y la síntesis. Análisis es el nombre que se le da a la
separación de las partes de un todo para ver cómo funciona. Resulta un método
muy útil para resolver cierto tipo de problemas o para saber cuáles son los
elementos o subsistemas que componen un sistema mayor. El análisis sirve para
conocer; sin embargo, no permite comprender las propiedades del sistema.
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. En
términos sistémicos; una visión objetiva es mirar un sistema desde fuera, una
visión subjetiva es mirar un sistema desde dentro; en estos términos, el
pensamiento estratégico debe ser un pensamiento sistémico, lo que significa que
el pensamiento estratégico debe utilizar las dos visiones, la objetiva y la subjetiva, para aproximarse de manera adecuada al problema que debe resolver. Es muy importante saber que perspectiva se ha adoptado en cada momento; las dos son necesarias; lo importante es donde se traza la línea divisoria del sistema.

2. Pensamiento Sistémico y Pensamiento Estratégico

La existencia de un sistema se fundamenta en sus funciones como un todo por
medio de la interacción de sus partes (Johansen 2006). El pensamiento sistémico
es un método de identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos
para prepararse de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida (O’conor
1998). El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las
conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender las partes;
por lo tanto, el pensamiento estratégico debe también ser un pensamiento
sistémico, que permita el estudio del todo y de las partes para comprender el
funcionamiento del sistema y adoptar las decisiones adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos. De esta forma, en la elaboración de estrategias gerenciales
o de mercadeo pensar de manera sistémica se convierte en una importante
herramienta que contribuye a la toma de decisiones más acertadas.
Según Ohmae (1993:14) sin importar lo difícil o novedoso del problema, el
acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una combinación
de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una
reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo,
mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la manera más eficaz de
concebir estrategias que enfrentan exitosamente los retos y oportunidades, tanto
en las lides del mercado como en el campo de batalla. En este sentido, al
enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armónico o que, de acuerdo con el sentido común actual, parecen venir integrados como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas.
Tras describir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas (Ohmae 1993); de esta manera, el estratega debe
complementar el análisis con la síntesis; el complemento del análisis es la síntesis; o sea, la composición de un todo por la reunión de sus partes; la síntesis sirve para comprender; pero desde el punto de vista de Ohmae; la síntesis consistiría en reacomodar las partes de una manera diferente a como estaban antes, rompiendo con la situación lineal. Por lo tanto, la única forma de saber cómo funciona un sistema y cuáles son sus propiedades emergentes es verlo en acción como un todo; por lo cual, el estratega para comprender como funciona el mercado, debe comprender las relaciones, las interacciones y las retroacciones que se dan entre los diferentes agentes que actúan en él y que son al mismo tiempo los agentes del cambio, los provocadores del cambio y quienes sufren las consecuencias del cambio o se benefician de él.
El estratega debe desarrollar la aptitud para contextualizar, en el sentido de
entender que todo acontecimiento, información o conocimiento mantiene una
relación de inseparabilidad respecto de su entorno cultural, social, político y desde luego, natural; siguiendo a Morin (2000:30), no es sólo que situé un
acontecimiento en su contexto, sino que además incita a ver cómo modifica este
contexto o lo aclara de otro modo. Un pensamiento semejante pasa a ser
inseparablemente pensamiento de lo complejo, porque no es suficiente inscribir
cualquier cosa o acontecimiento dentro de un “cuadro” u “horizonte”. Se trata de
buscar siempre las relaciones e interretroacciones entre todo fenómeno y su
contexto, las relaciones reciprocas entre el todo y sus partes: cómo una
modificación local repercute sobre el todo y cómo una modificación del todo
repercute en las partes. Se trata al mismo tiempo de reconocer la unidad en el
seno de la diversidad, la diversidad en el seno de la unidad.
En la definición de la estrategia debe considerarse que todo sistema se
fundamenta en la interacción de las partes que lo forman, en consecuencia, las
relaciones entre las partes y su influencia mutua son más importantes que la
cantidad de partes o el tamaño de las mismas. Estas relaciones, y por lo tanto los sistemas, pueden ser simples o complejas. Para Edgar Morin (1998) la
complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo
fenoménico. Así es que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de
lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad, la incertidumbre....
De allí la necesidad, para la formulación de estrategias de poner orden en los
fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto; es decir, de
seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad,
clarificar, distinguir, jerarquizar; pero tales operaciones, necesarias para la
inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros
caracteres de lo complejo, lo que llevaría a la formulación de estrategias simples
para enfrentar fenómenos complejos.
Un mercado, es un tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones,
determinaciones, azares, resultantes de la presencia de diferentes agentes con
diversos intereses, lo que determina el carácter complejo del sistema denominado mercado, en el cual el estratega debe desarrollar su actividad; debido al alto número de partes que integran este sistema, se establece la complejidad de detalle. Desde el punto de vista de gran cantidad de relaciones que se establecen entre las partes se presenta la complejidad dinámica; esto obliga el establecimiento de contratos para que el mercado pueda operar; de esta forma, el surgimiento de las empresas contribuye a disminuir, no a eliminar la complejidad dinámica del sistema mercado.
El institucionalismo económico entiende los contratos como una forma de
disminuir la cantidad de relaciones que deben establecerse en la operación de un
mercado, lo cual contribuye a disminuir el grado de complejidad dinámica; según
el planteamiento Coase (1960:16), dentro de la empresa se eliminan las
negociaciones individuales entre los diversos factores cooperantes en la
producción, y una decisión administrativa sustituye a una transacción de mercado.
Entonces ocurre el reacomodo de la producción sin necesidad de negociaciones
entre los propietarios de los factores de producción; en efecto, la empresa
adquirirá los derechos legales de todas las partes y el reacomodo de las
actividades no seguirá a un reacomodo de los derechos por contrato, sino a
resultas de una decisión administrativa acerca de cómo deberán usarse esos
derechos.
En este caso, la decisión administrativa corresponde al estratega, por lo tanto es
él, quien tiene la responsabilidad de definir la forma como deben usarse los
derechos adquiridos por las organizaciones como nuevas propietarias de las
diferentes partes de los sistemas de producción y comercialización; sin embargo,
la presencia de los contratos, no elimina del todo la complejidad de las relaciones del mercado como sistema, toda vez que no puede eliminar todas las
transacciones; por lo cual, la presencia del pensamiento sistémico sigue siendo un factor determinante para la acción estratégica que debe darse en la operación
exitosa de las organizaciones en el sistema de marketing.
En este contexto, la complejidad de detalle se refiere al número de partes que
integran un sistema, entre mayor sea el número de aquellas mayor la complejidad de este y de otro lado la complejidad dinámica es aquella en que los elementos se relacionan unos con otros de muchas formas diferentes, porque cada parte puede tener distintos estados, de modo que unas cuantas partes pueden combinarse en miles formas diferentes; sin embargo, Luhmann (1998) plantea una sustitución de la diferencia tradicional entre el todo y las partes por una diferenciación entre sistema y entorno, lo que permite relacionar entre sí las teorías orgánicas, la termodinámica y la evolución, lo que a su vez permitió establecer la diferencia entre sistemas abiertos y sistemas cerrados; definiendo éstos últimos como sistemas de caso límite para las cuales el entorno no tiene ninguna importancia o que sólo tiene significado por medio de canales específicos, por lo cual la teoría se ocupa de los sistemas abiertos.
Según el planteamiento de Luhmann (1993), aquello que se entendía como
diferencia entre el todo y las partes se reformula como teoría de la diferenciación
del sistema y así se incorpora en el paradigma nuevo; entonces, la diferenciación
del sistema no es otra cosa que la repetición de la diferencia entre sistema y
entorno, así, dentro de los sistemas, se forma, un sistema diferenciado; el cual, ya no consta propiamente de un determinado número de partes y de relaciones entre las partes, sino más bien, de una mayor o menor cantidad de diferencias
operativamente utilizables entre sistema y entorno. Estas diferencias
reconstruyen, en distintas líneas de intersección, al sistema total como la unidad
de partes del sistema y su entorno.
Desde esta perspectiva, la acción del estratega debe considerar la estructura
organizacional resultante de las interacciones entre las partes y de la interacción
de estas con el entorno; se puede decir que la estructura de las organizaciones va más allá de la distribución de roles y comprende la forma como se interrelacionan las personas al interior de las organizaciones y como las organizaciones se relacionan con el entorno, describiendo la manera como se distribuyen recursos, se formulan políticas y se negocia el trabajo.
Ranson (1980) concibe dos formas de estructura; una formal, determinada por la
estructura de autoridad; y otra informal, determinada por las interacciones entre
los individuos; en este sentido, la organización es considerada como una
herramienta hecha por los hombres según su energía y sus circunstancias, al
mismo tiempo controlada por el hombre; desde esta perspectiva, se puede decir
que la organización es un sistema social, dentro del cual actúa el estratega; su
actuación está orientada a establecer la estructura organizacional que le permita
establecer el tipo de relaciones más adecuadas tanto entre las partes internas
como la interacción de estas con el entorno, para el logro de los objetivos
propuestos.
El triangulo estratégico planteado por Ohmae (1993:95) contempla las
interacciones entre las partes del mercado visto como sistema; en el cual, cuando
se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: 1) la corporación misma; 2) el cliente; 3) la competencia;cada una de las tres es una entidad viviente o un sistema abierto en términos de Luhmann, con sus propios intereses y objetivos, con múltiples probabilidades de interacción entre las diferentes partes que integran cada uno de los sistemas; lo cual determina la repetición de la diferenciación entre el sistema y el entorno, haciendo del sistema mercado-empresa, un sistema diferenciado que no consta sólo de un determinado número de partes y de relaciones entre ellas, sino más bien, de una serie de diferencias utilizables para la definición de la estrategia que permite hacer una diferenciación entre las empresas que participan del mercado; esta diferenciación es la que facilita la asignación de recursos de una manera diferente, de tal manera que se pueda lograr la ventaja competitiva como lo plantea Ohmae.
Esta forma de relación entre la estructura organizacional y el mercado se acerca a
la teoría de los sistemas autorreferenciales, la cual se constituye en un elemento
nuevo que aparece una vez aceptado e introducido el paradigma de los sistemas
abiertos. La teoría de los sistemas autorreferenciales sostiene que la diferenciación de los sistemas sólo puede llevarse a cabo mediante autorreferencia; es decir, los sistemas sólo pueden referirse a sí mismos en la
constitución de sus elementos y operaciones elementales. Para hacer posible
esto, los sistemas tienen que producir y utilizar la descripción de sí mismos; por lo menos, tienen que ser capaces de utilizar, al interior del sistema, la diferencia
entre sistema y entorno como orientación y principio del procesamiento de
información. La cerradura autorreferencial es sólo posible en el marco de un
entorno. En este caso, la clásica distinción entre sistemas cerrados y abiertos es
sustituida por la cuestión de cómo la clausura autorreferencial puede producir
apertura.

La teoría de los sistemas autorreferenciales sobrepasa la teoría causal; considera
la causalidad como una manera de organización autorreferente. Explica la
diferencia entre sistema y entorno mediante el hecho de que sólo los sistemas
autorreferenciales tienen la posibilidad de ordenar las causalidades a través de
procesos de distribución entre sistema y entorno. La elaboración de una teoría de
sistemas autorreferenciales que incluye la teoría sistema-entorno, hace necesaria
una nueva diferencia directriz, por lo tanto un nuevo paradigma. Se ofrece aquí la
diferencia entre identidad y diferencia, ya que la autorreferencia sólo puede
realizarse en las operaciones actuantes del sistema, sí por sí mismo identifica aún si mismo y lo identifica como diferente frente a un otro. Los sistemas se las tienen que arreglar con la diferencia entre identidad y diferencia cuando se reproducen como sistemas autorreferenciales. La teoría de los sistemas autorreferenciales se puede aplicar al modelo de gerencia estratégica, el cual abarca toda la empresa; va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización (David 1988). Por esto la afirmación, ¡la estrategia se preocupa por el bosque no por los arboles!; no puede ser considerada como una afirmación sistémica, el pensamiento estratégico, visto como pensamiento sistémico autorreferencial, debe preocuparse por el todo y por las partes, por las relaciones de las partes entre sí y de las relaciones de estas con el entorno; yendo más allá de las simples relaciones de causalidad; de tal forma que se pueda comprender su evolución, identificando la estructura del sistema, es decir, la red de relaciones entre estos elementos; el objetivo del análisis estructural es precisamente poner de relieve la “estructura” de las relaciones entre variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema; concretamente, el análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante la interconexión de todos los componentes del sistema, así se pueden estudiar las relaciones entre las partes del sistema y su relación con el entorno e identificar las variables esenciales, lo cual constituye una delimitación del sistema.

Según Godet (1993:49), en la prospectiva y la planificación estratégica, la
delimitación del sistema estudiado constituye una fase muy importante. En efecto, es conveniente no excluir a priori del campo de estudio los elementos técnicos, económicos y políticos que actualmente no ejercen ninguna influencia sobre el fenómeno estudiado, pero que a largo plazo podrían modificar de forma acentuada su evolución. Delimitar el sistema consiste en elaborar una lista lo más completa posible de las variables a tener en cuenta, cuantificables o no, a fin de tener una visión global tan exhaustiva como posible del sistema que constituyen el fenómeno estudiado y su entorno explicativo. Se consigue así una definición bastante precisa de este sistema.

La delimitación del sistema permite además identificar todos los factores que
pueden contribuir a generar inestabilidad en el mismo; en el mundo
contemporáneo las cosas se han complicado, los parámetros del juego se han
multiplicado, las reglas son más complejas y el ritmo del cambio se ha acelerado;
hoy las empresas se gestionan desde adentro con el objetivo puesto afuera, sobre todo en los clientes; la aceleración de los cambios tecnológicos, la avalancha de cambios sociales, políticos y económicos amenazan de manera constante la estabilidad del sistema, la cual depende de muchos factores: el tamaño, la cantidad y diversidad de los subsitemas que abarca, el tipo y grado de
conectividad que exista entre ellos; sin embargo, un sistema complejo no tiene
necesariamente que ser inestable. Muchos sistemas complejos son particularmente estables y, por lo tanto, resistentes al cambio.

Cuando los sistemas cambian realmente suelen hacerlo de forma rápida y
drástica. Cuando se acumula la presión del cambio en un sistema, puede explotar
de repente como un globo. Hay un umbral a partir del cual el sistema sólo puede
cambiar o deshacerse; en ese caso, cuando el estratega se enfrenta con un
sistema particularmente complejo debe tener también la capacidad de moverse de un paradigma a otro, para que las alternativas de solución planteadas respondan a las nuevas condiciones impuestas por el entorno y el sistema pueda cambiar adaptándose a los nuevos requerimientos, esto implica también un cambio en la forma de pensar por parte del estratega. Así mismo, si un sistema se encuentra bajo presión durante un tiempo suficientemente prolongado, puede desplomarse de repente; como se ha visto en el caso de los sistemas financieros y monetarios. También es posible que los sistemas cambien de forma repentina si se emprenden las acciones estratégicas apropiadas, esto es factible cuando se comprende bien el sistema; es lo que se denomina el principio de palanca. En este caso se habla de sistemas dinámicos, que implican cambios en el estado del sistema, causados por la influencia de fuerzas generalmente ajenas al mismo; esto es, consiste en un espacio de fases abstracto o espacio de estados, cuyas coordenadas describen su estado dinámico en cualquier instante, junto con una regla dinámica que especifica las tendencias al futuro inmediato de todas las variables de estado considerando únicamente los valores actuales de las mismas. Los sistemas dinámicos son deterministas si existe una consecuencia única para cada evento y estocásticos o aleatorios si hay más de una consecuencia resultante producida a partir de alguna distribución de probabilidades; en el caso de los mercados y los sistemas empresariales, la dirección estratégica se enfrenta a sistemas estocásticos, donde un fenómeno puede tener múltiples consecuencias, también determinadas por diversas causas.
El efecto palanca y el cambio repentino tienen que ver también con el grado de
homogeneidad en el funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo y con su
forma de reaccionar en situaciones especiales. Los sistemas complejos no
siempre tienen un comportamiento continuo; el sistema complejo es aquel que
está compuesto por muchas partes y, de hecho, el campo de las matemáticas
que se conoce como teoría de la complejidad, está integrado por una gran
cantidad de temas complementarios traslapados entre sí; según Monroy (1997) la
complejidad es el estudio de cómo los sistemas complejos pueden generar
conductas sencillas, lo que quedaría ejemplificado por la sincronización de los
sistemas biológicos desde las luciérnagas hasta las neuronas . El comportamiento de un sistema es continuo cuando actúa de forma predecible con arreglo a una serie de estados, en el caso de los sistemas sociales, en los cuales se encuentran las organizaciones y los mercados, generalmente se comportan como sistemas complejos discontinuos; esto implica que el estratega debe estar capacitado para pensar y actuar desde diferentes perspectivas.
Una perspectiva es un punto de vista. Los puntos de vista ajenos entre si dan
interpretaciones muy diferentes. Con la perspectiva se consigue que las cosas
emerjan. Del mismo modo, a veces el observador puede estar tan cerca de sus
propias vivencias que las mismas le resultan confusas, por lo tanto, no puede ver
el patrón que forman. Las capacidades de comprender y reconocer proceden de
la perspectiva. Desde perspectivas diferentes se pueden tener visiones tan
distintas de una misma cosa, que producirían una enorme sorpresa, aún en el
caso de algo que sea conocido a la perfección.
El pensamiento estratégico observa la forma en que se relacionan las diversas
experiencias, como se combinan para formar conjuntos más grandes. Al mismo
tiempo, uno de los principios fundamentales del pensamiento estratégico es
adoptar tantas perspectivas distintas como sea posible. Esta actitud resulta muy
gratificante, porque el mundo es mucho más rico que cualquiera de las
representaciones que se hagan de él, por tanto, cuantas más perspectivas se
tengan sobre el sistema, más rico parecerá y mayor será el número de alternativas de solución que se puedan plantear frente a determinado fenómenos.
El pensamiento estratégico consiste en ver las situaciones y las experiencias
como un todo, las partes que lo componen y las relaciones de estas entre si y su
relación con el entorno. Para ello es necesario tener una visión lo suficientemente
amplia, dar un paso hacia atrás para observar el patrón que forman o construir un
todo desde muchos ángulos diferentes. Entonces es cuando se puede establecer
otra relación con la situación, y esta relación diferente aporta una valoración
totalmente nueva, del mismo modo que con los dos ojos se obtienen la visión
binocular. Hay dos perspectivas básicas que suelen recibir la denominación de
objetiva y subjetiva. La perspectiva objetiva significa mirar de fuera a dentro y,
curiosamente, ha llegado a ser sinónimo de verdadero. La perspectiva subjetiva
implica mirar de dentro afuera y suele considerarse menos fiable.


LA VISIÓN OBJETIVA

No debe hablarse de una objetividad definitiva, porque nadie puede salirse
totalmente del sistema del que forma parte, o de lo contrario no existiría. La
objetividad total carece de significado porque no hay observador que pueda
describirla. Por tanto, en términos sistémicos y estratégicos, ser subjetivo u
objetivo dependerá de donde se establezcan los límites del sistema en cuestión.
En este sentido Luhmann (1998) afirma: “Los sistemas tienen límites. Esto es lo
que hace la diferencia al concepto de sistema del de estructura. Los limites no
pueden ser pensados sin un detrás y presuponen, por lo tanto, la realidad de un
más allá y la posibilidad de rebasarla. Por eso, desde una intelección general
desempeñan la doble función de separación y unificación entre sistema y entorno.
Esta doble función se aclara por medio de la distinción entre elemento y relación, y con ello se la remite a la temática de la complejidad. Cuando los límites están
definidos con exactitud, los elementos deben atribuirse al sistema o al entorno.
Las relaciones, en cambio, pueden acontecer entre sistema y entorno. Por lo
tanto, un límite separa elementos, pero no necesariamente relaciones; separa
acontecimientos, pero deja fluir efectos causales.”
“El concepto de límite, añejo e indiscutible, es condición previa para nuevos
desarrollos en la teoría de sistemas: actualmente ya no se piensa la distinción
entre sistemas abiertos y cerrados como tipos opuestos, sino como una relación
de gradación. Mediante los límites, los sistemas pueden abrirse o cerrarse, en la
medida que separan las interdependencias internas de las interdependencias
entre sistema y entorno, y en la medida en que las relacionan mutuamente. Los
límites son, en este sentido, adquisiciones evolutivas por excelencia. Todos los
desarrollos superiores de los sistemas y, sobre todo, los desarrollos de los
sistemas con una autorreferencialidad interna cerrada, presuponen límites.”
La evolución de los límites entre el sistema organización y el sistema mercado,
tienen implicaciones para el pensamiento estratégico; desde el punto de vista de la teoría de las organizaciones, siguiendo a Meyer y Rowan (1992) la influencia que tienen las reglas institucionalizadas en las estructuras organizacionales, determina como uno de los problemas fundamentales de la teoría organizacional el descubrimiento de las condiciones que hacen surgir la estructura formal, la cual, desde el punto de vista de la teoría Weberiana tienen legitimidad en la medida que es una expresión de la realidad social.

Las estructuras institucionales racionalizadas son mitos que hacen más necesaria
y facilitan la creación de organizaciones formales, de esta forma, los mitos
construidos dentro de los elementos institucionales racionalizados crean la
necesidad, la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente relaciones de
proximidad. Según los autores, queda claro que en la teoría de la organización
prevaleciente se considera que las sociedades modernas están llenas de
burocracia racionalizada por dos razones:
1) las redes de relaciones se hacen más complejas a medida que las sociedades se modernizan.
2) las sociedades modernas están llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que muestran varias estructuras formales como medios racionales para lograr fines deseables. Esto hace más gaseoso el límite entre la estructura de la organización y el entorno, lo cual se ve reflejado en la definición de la estrategia. Esto conduce a la visión de que las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextos organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos en la conformación de esos contextos. Esa así como las organizaciones poderosas obliga a sus redes de relaciones inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones e intentan construir sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales. Constituyéndose el denominado isomorfismo institucional que promueve el éxito y la supervivencia de las organizaciones a partir de adaptaciones estratégicas a las nuevas condiciones del entorno, muchas de ellas impuestas por los actores más poderosos. Al incorporar estructuras formales legitimadas exteriormente, se incrementa el compromiso de los participantes internos y de los componentes externos. Estos procesos de isomorfismo institucional dificultan el establecimiento de límites, lo cual contribuye a la separación y unificación del sistema en los términos planteados por Luhmann.

Teniendo en cuenta la historicidad de los estudios organizacionales, se presentan
procesos de transformación en la construcción del conocimiento estratégico y
organizacional, impulsado por las mutaciones en los sistemas políticos,
económicos y sociales; estos cambios han dado origen a diversas interpretaciones de la realidad, dependiendo de los mundos paradigmáticos representados por los diferentes estudiosos de la organización; lo cual, a su vez, produce conflictos teóricos y desacuerdos sobre la fundamentación ideológica y epistemológica de la teoría organizacional; de esta forma, se entiende la teoría de la organización como un campo de conflictos históricos en que diferentes lenguas, abordajes y filosofías luchan por su reconocimiento y aceptación; al tiempo que es la representación de una realidad social e histórica en extremo diversa y compleja (Reed 1996).

LA VISIÓN SUBJETIVA

Se da cuando la mirada es de dentro a fuera. En este caso, cada uno valida su
experiencia individual mediante la comprensión compartida con otros. No se
espera que la ciencia refute o demuestre. No se busca la objetividad. La
perspectiva subjetiva presenta la siguiente división:

• La propia perspectiva de dentro a fuera: lo que el mundo le parece a cada
individuo a través de sus propios filtros.

• La perspectiva de otra persona: es un salto de la imaginación, un intento de
captar el saber de los pensamientos y sentimientos de otra persona.
Adoptar la perspectiva de otra persona, ponerse en el lugar de otros, es
esencial. Todo cuanto se hace afecta a otros y es necesario saber cómo lo
ven ellos desde su mundo.

Al intentar comprender sistemas humanos (empresas, familias, relaciones,
sociedades, mercados), se debe estar alerta respecto de los propios
pensamientos y sentimientos, y respecto a los de las demás personas implicadas, desde su punto de vista. No es necesario estar de acuerdo con ellos, pero si no se les comprende, no se podrá comprender el sistema; la comprensión del sistema es un factor fundamental en la definición de la estrategia, por lo tanto, el pensamiento estratégico por tratar con sistemas humanos debe procurar el entendimiento de las razones, las motivaciones y los conflictos propios de las
relaciones entre los seres humanos.
Sin estas dos perspectivas subjetivas, existe el peligro de adoptar una visión
objetiva y analítica del sistema, intentar comprenderlo descomponiéndolo en
partes más pequeñas y acabar tratando a las personas como objetos; sin entender
el funcionamiento del sistema social completo.
Una vez que estas perspectivas diferentes han aportado una mejor comprensión
del sistema desde dentro, se puede adoptar una visión objetiva “un paso mental
hacia fuera”, mirar las conexiones entre la propia experiencia y la de los demás y
ver qué es lo que surge de ellas. La posición objetiva dará una comprensión más
completa de la situación. A medida que aumente la comprensión, también
cambiará el sistema, porque la propia comprensión del observador es parte del
sistema. En este punto debe decirse que pensar de manera sistémica es
fundamental para el pensamiento estratégico.

Es difícil cambiar un sistema sólo desde dentro adoptando únicamente el punto de vista subjetivo. Hay que ver el conjunto para valorar si las acciones están teniendo el efecto deseado. La visión objetiva es también insuficiente por sí sola, porque no tiene en cuenta el significado subjetivo individual y la importancia de los problemas para las personas afectadas; por lo tanto, el pensamiento estratégico, debe incorporar la visión objetiva y la subjetiva.

CONCLUSIONES:

En términos sistémicos; una visión objetiva es mirar un sistema desde fuera, una
visión subjetiva es mirar un sistema desde dentro; en estos términos, el
pensamiento estratégico debe ser un pensamiento sistémico, lo que significa que
el pensamiento estratégico debe utilizar las dos visiones, la objetiva y la subjetiva, para aproximarse de manera adecuada al problema que debe resolver. Es muy importante saber que perspectiva se ha adoptado en cada momento; las dos son necesarias; lo importante es donde se traza la línea divisoria del sistema. Pensar de manera sistémica es una forma de lograr una mejor comprensión de los fenómenos que se deben analizar y entender para desarrollar una adecuada toma de decisiones en el marco de la acción estratégica.

La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial,
económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno cambia y es más
complejo en la medida que exista un mayor número de interacciones entre las
partes del mismo; a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una
empresa en relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para el análisis estratégico; por lo tanto, los efectos históricos y medioambientales en la empresa deben estudiarse, así como los efectos presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de las tareas fundamentales del estratega, debido a que la gama de variables del entorno es muy grande. Muchas de estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, muchas otras amenazarán la organización. Los dos principales problemas que se han de afrontar son, en primer lugar, extraer de esta complejidad una visión de los principales o globales impactos del entorno en el propósito de elección estratégica; y; en segundo lugar, el hecho de que la gama de variables puede ser tan grande, que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de ellas.

BIBLIOGRAFÍA
COASE, Ronald, The problem of social cost, Journal of law and economics, num 3,
1960. P 1-44.
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Editorial Legis, Bogotá 1988.
JOHANSEN, Oscar, Introducción a la teoría general de sistemas, editorial Limusa,
México 2006.
GODET, Michel, De la anticipación a la acción, manual de prospectiva y
estrategia. Alfaomega editores. México 1993.
LUHMANN. Niklas. Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general.
Editorial Antropos. México 1998.
LUHMANN. Niklas. Observaciones de la Modernidad: Racionalidad y contingencia
en la sociedad moderna. Editorial Paidós, Buenos Aires, 1993.
MONROY. Olivares, César. Teoría del caos. Alfa Omega Grupo Editor. México.
1997.
MEYER, J. W., ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structures as
myth and ceremony. In: MEYER, J. W., SCOTT, W. R. Organizational
environments: ritual and rationality. Updated Edition. London: Sage, 1992.
MORIN. Edgar. La mente bien ordenada. Primera edición, Editorial Seix Barral,
S.A, Barcelona 2000.
MORIN. Edgar. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. Barcelona
1998.
O´CONNOR. Joseph. Et al. Introducción al pensamiento sistémico. Editorial
Urano. México. 1998.
OHMAE, Kenichi, La mente del estratega: el triunfo de los japoneses en el mundo
de los negocios, editorial Mc Graw Hill, Bogotá, 1993.
RANSON, S., HINNINGS, B, GREENWOOD, R. The structuring of organizational
structures. Administratives Science Quarterly, v. 25, n.1,p.1-17, 1980.
REED, Michael. Organizational theorizing: a historically contested terrain. In:
CLEGG, Stewart, HARDY, Cynthia, NORD, Walter. Handbook of organization
studies. London: Sage, 1996.